Tehnologia dezvoltării și adoptării deciziilor manageriale. Tehnologia deciziei

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației Federația Rusă Ural

Academia de Stat de Drept

Tema: Tehnologie pentru dezvoltarea și adoptarea deciziilor manageriale

Completat de un elev: VF grupa 12

Vaganova K.I.

Bifat: Pustuev A.A.

Ekaterinburg 2011

Introducere

1. Tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor de management

1.1 Esența, scopurile, obiectivele și principiile pentru elaborarea deciziilor de management

1.2 Clasificarea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management

2. Caracteristicile luării unei decizii manageriale

2.1 Procesul decizional și structura acestuia

2.2 Proceduri de bază pentru procesul decizional al managementului

3. Optimizare și luare a deciziilor

3.1 Aparatul de management și procesul decizional

3.2 Metode de modelare și optimizare a soluțiilor

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Printre multele probleme fundații moderne management, cele mai importante sunt dezvoltarea, adoptarea și optimizarea unei decizii de management, care este principalul instrument de gestionare a influenței. Acest subiect este relevant astăzi, deoarece în toate sferele activității umane există așa ceva ca management. De exemplu, fiecare angajat își gestionează subalternii și cât de eficient va depinde rezultatul de abordarea lui față de angajați, adică de gestionarea lor asupra acestora.

În primul capitol, autorul are în vedere tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management, în care evidențiază esența, scopurile sarcinii și clasificarea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management. Al doilea capitol se ocupă de caracteristicile luării deciziilor manageriale, iar al treilea capitol se ocupă de optimizarea și luarea de decizii manageriale.

Lucrarea prezintă, de asemenea, declarațiile unor mari autori, precum Berlin S.I., Belonozhkin Yu.N., Vorobyov A.S., Bogdanov S.S., Petrov A.N., Sigov V.I. și Krolivetsky E.N.

1. TEHNOLOGIE DE DEZVOLTARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

1.1 ESENȚA, OBIECTIVELE ȘI PRINCIPIILE TEHNOLOGIEI DE DEZVOLTARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor de management determină în mare măsură eficacitatea gestionării potențialului organizațional, tehnologic, informațional al organizațiilor moderne și reprezintă un set de acțiuni interconectate, direcționate și consistente logic, care asigură dezvoltarea și implementarea deciziilor de management. Din punctul de vedere al unei abordări sistematice, tehnologia pentru elaborarea deciziilor de management eficiente - sarcini.

Se disting următoarele etape ale tehnologiei pentru dezvoltarea deciziilor sau problemelor manageriale:

Clarificarea sarcinii și alegerea scopului;

Listarea sau inventarea de alternative;

Analiza alternativelor;

Alegerea celei mai bune soluții;

Prezentarea rezultatelor.

O decizie managerială este o decizie luată într-un sistem social și care vizează planificarea strategică, resursele umane, activitățile de producție și servicii, comunicarea cu mediul extern, un ansamblu de acțiuni de management interconectate, cu scop și consistente logic, care asigură implementarea sarcinilor de management.

Tehnologia de dezvoltare a deciziilor de management include structural:

Subiectul deciziei este o temă specifică, problemă, problemă teoretică complexă sau situație practică care nu permite obținerea rezultatului dorit în condițiile date;

Subiectul deciziei, adică persoanele îndreptățite să inițieze decizii și să le pună în aplicare;

Obiectul hotărârii îl constituie executorii hotărârii;

Scopul pregătirii deciziei;

Motivele pregătirii și implementării deciziei;

În conformitate cu cerințele tehnologiilor moderne, ne vom concentra pe trăsăturile sistemice ale dezvoltării deciziilor de management, care includ integritatea, coerența, structura, organicitatea, eficiența, eficiența, actualitatea, valabilitatea, realitatea, universalitatea și așa mai departe.

Ca proces, tehnologia pentru elaborarea și adoptarea unei decizii manageriale este un algoritm, o succesiune de anumite acțiuni, o căutare, grupare și analiză a informațiilor suficiente și necesare pentru dezvoltare, aprobare și implementare.

În tehnologiile de dezvoltare a deciziilor de management se disting diferitele baze sau esențe ale acestora. Astfel, esența economică a unei decizii de management în tehnologia de dezvoltare se manifestă în faptul că pregătirea și implementarea oricărei decizii de management necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Implementarea unei decizii eficiente de management va aduce companiei venituri directe sau indirecte, iar o decizie eronată va aduce pierderi. Esența organizatorică a deciziei de management în tehnologia de dezvoltare se manifestă prin faptul că personalul este implicat în această muncă.

Esența tehnologică a unei decizii de management în tehnologia dezvoltării acesteia determină asigurarea personalului cu instrumentele și resursele tehnice, informaționale necesare pentru pregătirea și implementarea unei decizii de management.

Astfel, tehnologia de elaborare a deciziilor de management este o parte importantă a oricărei activități de management. Acesta este un proces tehnologic complex, centrul în jurul căruia se învârte viața organizației. Decizia poate fi privită ca un produs al activității de management, iar dezvoltarea și adoptarea acesteia - ca un proces care duce la apariția acestui produs.

1.2 CLASIFICAREA TEHNOLOGIILOR PENTRU DEZVOLTAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Clasificarea tehnologiilor de elaborare a deciziilor de management este o grupare în funcție de orientarea funcțională a deciziilor, natura pregătirii și implementării acestora, durata și nivelul deciziilor luate. . Tehnologiile se îmbunătățesc constant.

Dezvoltarea soluției este un proces psihologic. Uneori, în cea mai bună tehnologie, dezvoltatorii sunt conduși de logică, alteori de sentimente. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că metodele folosite pentru a dezvolta și a lua decizii manageriale variază de la spontan la extrem de logic.

Tehnologiile de dezvoltare a deciziilor tactice de management sunt modalități specifice de a se îndrepta către problemele puse, sunt dezvoltate și adoptate la nivelul mediu al conducerii organizației. Ele sunt de natură prescriptivă. Tehnologiile de elaborare a deciziilor de management operațional sunt desfășurarea acțiunilor specifice ale departamentelor și diviziilor luate cel mai scăzut nivel managementul organizatiei.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor manageriale din punct de vedere al frecvenței sau repetabilității execuției, complexității, dificultatea deciziei care se ia sunt clasificate în tehnologii pentru elaborarea deciziilor de management de rutină, selective, adaptative și inovatoare.

Tehnologiile de elaborare a deciziilor de management după numărul de factori de decizie sunt clasificate în tehnologii de dezvoltare a deciziilor de management individuale, colective, individuale.

Tehnologiile de elaborare a deciziilor de management după durată sunt clasificate în tehnologii de dezvoltare a deciziilor de management pe termen lung, mediu și scurt. În același timp, tehnologia de elaborare a deciziilor de management pe termen lung, mediu și scurt este determinată de momentul implementării acestora. Pe termen lung sunt dezvoltate pe o perioadă mai mare de 5 ani, pe termen mediu - de la unu la 5 ani, pe termen scurt pe o perioadă de un an.

Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor moderne de management se bazează pe judecăți, alegeri, cunoștințe și experiență acumulată. Astfel de decizii în tehnologiile moderne par uneori intuitive, deoarece logica lor nu este evidentă. Dezvoltatorul folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare în trecut pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Pe baza bunului simț, alege o alternativă care a adus succes în trecut. Judecata ca bază a deciziei de management este utilă deoarece situațiile de afaceri tind să fie repetitive. De exemplu, o soluție dezvoltată și adoptată anterior poate funcționa din nou, nu mai rău decât înainte. Dezvoltarea de soluții echilibrate în tehnologie, ținând cont de echilibrul intereselor părților interesate, este eficientă pentru performanții cu înaltă calificare. Destul de des, deciziile impulsive sunt folosite în tehnologiile de dezvoltare a deciziilor de management, bazate pe o perspectivă neașteptată a dezvoltatorului, o combinație de circumstanțe. Uneori, deciziile impulsive sunt eliberarea unor idei de mult așteptate. Aceste soluții se potrivesc bine cu tehnologiile care generează cu ușurință o mare varietate de idei, desigur, cu verificarea, rafinarea și evaluarea lor detaliată. Un alt element de perfecţionare a tehnologiilor de dezvoltare a deciziilor manageriale este acţiunile de control şi clarificare asupra generării de idei. În astfel de evoluții tehnologice pot avea loc originalitatea, inovația, pot fi foarte utile. Riscul și prudența sunt eficiente cu o atitudine generală pozitivă a managementului și a interpreților, atunci când un posibil eșec nu va înrăutăți semnificativ materialul sau statut social echipa, în timp ce evaluarea atentă a tuturor opțiunilor, este necesară o abordare critică a dezvoltării. În același timp, baza pentru îmbunătățirea sistemului de dezvoltare tehnologică și luarea deciziilor de management eficiente sunt principiile de bază ale consistenței, integrității, funcționalității, controlabilității, scopului, adecvarea, observabilitatea, ierarhia, complexitatea, alternativitatea și altele.

2. CARACTERISTICI ALE DECIZIILOR DE MANAGEMENT

2.1 PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR ŞI STRUCTURA SA

Tehnologia de luare a deciziilor trebuie înțeleasă ca alcătuirea și succesiunea procedurilor care conduc la rezolvarea problemelor organizației, în combinație cu metode de dezvoltare și optimizare a alternativelor.

Procesul decizional este o succesiune ciclică de acțiuni ale subiectului managementului care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, luarea unei decizii și organizarea implementării acesteia.

Reprezentarea cea mai holistică și vizuală a procesului de luare a deciziilor este dată de o diagramă care reflectă etapele sale principale și ordinea în care urmează (Fig. 1).

postat pe http://www.allbest.ru/

Orez. 1. Alcătuirea și succesiunea procedurilor pentru procesul de luare a deciziilor manageriale

Din această diagramă, putem vedea clar analiza situației în două moduri.

2.2 PRINCIPALELE PROCEDURI ALE PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Analiza situatiei. Este cea mai importantă condiție pentru a lua decizia corectă.

Analiza situației managementului necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție a organizației asupra mediului extern și intern. Datele privind starea principalilor factori de mediu și starea de fapt în organizație sunt primite de manageri și specialiști care clasifică, analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cele planificate sau prezise, ​​ceea ce le permite, la rândul lor, să identifica problemele care ar trebui rezolvate.

Identificarea problemei. Primul pas spre rezolvarea unei probleme este definirea sau diagnosticarea acesteia, completa si corecta. După cum se spune, a formula corect o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate. Investigați profund cauzele problemei și nu vă grăbiți să eliminați doar simptomele acesteia.

De asemenea, nu trebuie să uităm că toate elementele și activitățile din organizație sunt interconectate și rezolvarea oricărei probleme dintr-o parte a organizației poate provoca probleme în altele. Prin urmare, atunci când se definește problema de rezolvat, ar trebui să se străduiască să se asigure că numărul de probleme nou apărute este minim.

Dezvoltarea alternativelor. Următorul pas este dezvoltarea unui set de soluții alternative la problemă.

Alături de situația în care opțiunile de rezolvare a unei probleme sunt cunoscute dinainte sau sunt descoperite fără mare dificultate, sunt adesea situații în care problema care se rezolvă nu a mai fost întâlnită anterior, adică. alternativele posibile sunt necunoscute și trebuie formulate în prealabil. În astfel de cazuri, poate fi foarte util să discutăm colectiv problema și să generați alternative.

Alegerea unei alternative. După ce au dezvoltat soluții posibile la problemă, acestea trebuie evaluate, de exemplu. comparați avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și analizați obiectiv rezultatele probabile ale implementării lor. Pentru a compara soluțiile, este necesar să existe standarde sau criterii după care acestea să poată fi comparate. Astfel de criterii de selecție au fost stabilite în a treia etapă. Cu ajutorul lor se face alegerea celei mai bune alternative.

Aprobarea deciziei. Cu alte cuvinte, managerul de multe ori aprobă și poartă responsabilitatea pentru o soluție pe care nu a dezvoltat-o, specialiștii care au pregătit și analizat soluția nu participă la implementarea acesteia, iar executanții nu participă la pregătirea și discutarea deciziilor. fiind pregatit. Luarea deciziilor de management într-o organizație este adesea privită în mod eronat ca un proces individual și nu ca un proces de grup. Cel mai bun mod coordonarea deciziei – implicarea salariaţilor în procesul de adoptare a acesteia. Desigur, această metodă nu trebuie absolutizată: există situații în care este imposibil sau nu rațional și managerul este obligat să ia o decizie pe cont propriu, fără a recurge la discuții și aprobări, dar trebuie să ne amintim că ignorarea sistematică a opiniilor subordonaţii conduce la un stil de conducere autoritar.

Managementul implementarii. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative: pentru a obține un efect real, decizia luată trebuie pusă în aplicare. Aceasta este sarcina principală a acestei etape.

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Chiar și după ce decizia este în cele din urmă pusă în aplicare, procesul decizional nu poate fi considerat complet finalizat, întrucât este încă necesar să se verifice dacă se justifică. Acest scop este servit de etapa de control, care îndeplinește funcția de feedback în acest proces. În această etapă, se măsoară și se evaluează consecințele deciziei sau se compară rezultatele efective cu cele pe care managerul spera să le primească.

3. OPTIMIZAREA SI LUAREA DECIZIILOR

3.1 PROCESUL DE GUVERNANȚĂ ȘI DE LUARE A DECIZIILOR

Considerarea aparatului de conducere a unei organizații ca un sistem de luare și implementare a deciziilor înseamnă examinarea structurii manageriale pe baza formelor, metodelor și relațiilor intra-organizaționale pe baza cărora sunt implementate procesele decizionale în cadrul acesteia.

Formarea structurilor de management organizațional este foarte strâns legată de utilizarea conceptului și a conceptelor de bază ale luării deciziilor. În aceste condiții, conținutul principal al procesului de management este adoptarea și implementarea deciziilor de management. Astfel, procesul decizional implementează funcția principală a aparatului de management. În plus, situațiile și problemele de management care trebuie abordate sunt, după cum sa subliniat deja, de natură complexă și, prin urmare, nu se încadrează în funcțiile reglementate ale unei anumite unități structurale. Cu toate acestea, o structură de management diferențiată funcțional nu contribuie la luarea deciziilor promptă și coordonată, deoarece managerii și specialiștii sunt reticenți în a rezolva sau nu rezolvă sarcini care sunt la joncțiune sau depășesc sfera unei anumite funcții. Astfel, întrucât în ​​condițiile managementului modern nu se mai poate presupune că scopul, conținutul și consecințele unei decizii manageriale sunt determinate doar de domeniul de activitate al unei anumite unități, structura funcțională tradițională a unei organizații contrazice adesea natura complexă a problemelor manageriale.

Din punctul de vedere al unei abordări sistematice și al conceptului de luare a deciziilor, formele organizaționale ar trebui să fie subordonate atingerii obiectivelor și procesului de rezolvare a problemelor conexe, iar structura de management organizațional poate fi definită ca o formă de distribuție a deciziilor. și, în același timp, ca un ansamblu de organisme care asigură implementarea acestora.

A construi un aparat de management ca mecanism organizațional de luare a deciziilor înseamnă necesitatea, în primul rând, de a determina locația și sfera de responsabilitate a centrelor decizionale din acesta pentru întreaga gamă de probleme organizaționale și, în al doilea rând, de a stabili o interacțiune organizațională. etapele procesului de elaborare, luare și implementare a deciziilor. Această abordare face posibilă luarea în considerare a unității aspectelor formale și informale ale structurilor organizaționale (structura formală a unei organizații nu poate acoperi pe deplin procesul de luare a deciziilor asupra tuturor problemelor, prin urmare, în cursul implementării sale, constantă informală au loc schimbări), precum și pentru a reflecta dinamica structurilor organizaționale. Principalele diferențe dintre aparatul de management, funcționând ca mecanism de luare a deciziilor, și structurile de management „clasice” sunt prezentate în Figura 2.

Fig. 2. Caracteristicile structurii și aparatului „clasic” de management orientat spre decizie

Deci, formarea aparatului de management ca mecanism decizional necesită implementarea următoarelor prevederi principale:

În structura de conducere a organizației se disting centrele de decizie, iar descompunerea acesteia în diviziuni și elemente se bazează pe un sistem de decizii, și nu pe un set de lucrări;

Se formează mecanismul de interacțiune organizațională, schemele de comunicare, relațiile dintre membrii organizației în diferite etape ale procesului decizional;

Se stabilesc forme organizatorice și un mecanism de monitorizare și coordonare a implementării deciziilor.

Alocarea centrelor de decizie în structura organizatorică este o problemă foarte dificilă. Structura de management reflectă în acelaşi timp doi factori: diferenţierea deciziilor care asigură realizarea sistemului de scopuri ale organizaţiei şi repartizarea puterilor decizionale. Cu alte cuvinte, structura organizatorică ar trebui să reflecte structura deciziilor luate în ea.

În organizațiile la scară destul de mare, după cum se știe, este nevoie de delegare de autoritate, de ex. în trecerea unei părţi din decizii în competenţa managerilor de mijloc sau inferior. Dacă o parte semnificativă a deciziilor luate este transferată în acest mod, atunci putem vorbi despre descentralizarea managementului. Centralizarea, ca și descentralizarea, nu reprezintă în sine, în afara unor condiții specifice, o caracteristică pozitivă sau negativă a sistemului de management, ea existând întotdeauna într-o măsură mai mare sau mai mică. Cu toate acestea, construirea formelor organizatorice raționale necesită găsirea unui anumit raport de centralizare și descentralizare.

Utilizați o combinație de cantitative și indicatori de calitate, se poate aprecia destul de obiectiv nivelul descentralizării în structura organizatorică a managementului.

Determinând în organizație cel mai rațional nivel de adoptare a anumitor decizii, este necesar să se țină cont de următoarele considerații.

Aspect informativ. Factorul de eficiență și calitate a deciziilor impune acordarea de autoritate la nivelul care dispune de maximum de informații operaționale asupra acestei probleme. În același timp, este necesar ca decizia să fie luată nu numai rapid, ci și de înaltă calitate. Și întrucât calitatea unei decizii este în mare măsură determinată de calitatea informațiilor folosite pentru a o dezvolta, acest lucru necesită și împuternicirea nivelului care are informațiile cele mai obiective, de încredere, care nu au fost distorsionate de numeroase transmisii.

Aspect economic. Aceasta înseamnă că trebuie să luați în considerare:

Disponibilitatea resurselor necesare implementarii solutiei;

Motivarea materială a angajaților departamentelor relevante în luarea și implementarea deciziei optime (din punct de vedere al intereselor organizației în ansamblu).

Aspectul social. Cultura organizațională modernă implică participarea angajaților organizației la luarea deciziilor și formarea unui stil de conducere democratic.

După cum puteți vedea, aspectele informaționale și sociale ale luării deciziilor necesită descentralizarea proceselor de luare a deciziilor, totuși, factorul economic - resursele care sunt de obicei la dispoziția managerilor de nivel superior, poate face acest lucru imposibil. Prin urmare, atunci când se formează o structură de management, este necesar nu numai să se definească clar centrele de luare a deciziilor în aceasta, ci și să le furnizeze resursele adecvate pentru a asigura implementarea deciziilor luate. În acest caz, nivelul superior al ierarhiei nu mai gestionează toate, ci doar anumite resurse de rezervă. În plus, este necesar să se utilizeze metode de motivare care să încurajeze angajații de la fiecare nivel de management să depună eforturi pentru soluționarea cât mai independentă a problemelor care sunt de competența lor și utilizarea cât mai eficientă a resurselor.

3.2 METODE DE MODELARE ŞI OPTIMIZAREA SOLUŢIILOR

decizie managerială conducere organizaţională

În procesul de rezolvare a problemelor complexe pentru a întări capacitatea managerilor de a lua decizii informate și obiective, pot fi utilizate diverse metode științifice pentru dezvoltarea și optimizarea acestora, al căror arsenal este de obicei împărțit în două clase principale:

Metode de modelare;

Metode de evaluare a experților.

Metodele de modelare (numite și metode de cercetare operațională) se bazează pe utilizarea modelelor matematice pentru a rezolva cele mai comune probleme de management.

Dezvoltarea și optimizarea unei soluții la o problemă specifică prin metode de modelare este o procedură destul de complicată, care poate fi reprezentată printr-o succesiune de etape principale:

Formularea problemei;

Determinarea criteriului de eficienta a operatiunii analizate;

Măsurarea cantitativă a factorilor care influențează operațiunea studiată;

Construirea unui model matematic al obiectului studiat (operație);

Rezolvarea cantitativă a modelului și găsirea soluției optime;

Verificarea adecvării modelului și a soluției găsite pentru problema analizată;

Corectarea si actualizarea modelului. Numărul de modele posibile din beton este aproape la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care sunt proiectate. Considerarea lor detaliată depășește scopul acestui manual și face obiectul unui studiu special disciplina academica, prin urmare, vom numi doar cele mai comune tipuri de modele.

Modele de teoria jocurilor. Majoritatea tranzacțiilor comerciale pot fi considerate acțiuni efectuate în fața opoziției. Contramăsurile ar trebui să includă factori precum un accident, incendiu, furt, grevă, încălcarea obligațiilor contractuale etc. Cu toate acestea, cel mai masiv caz de opoziție este concurența. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții de care depinde succesul unei organizații este competitivitatea. Evident, capacitatea de a prezice acțiunile concurenților este un avantaj semnificativ pentru orice organizație comercială. Atunci când luați o decizie, ar trebui să alegeți o alternativă care să vă permită să reduceți gradul de opoziție, ceea ce la rândul său va reduce gradul de risc. Această oportunitate este oferită managerului de teoria jocurilor, ale cărei modele matematice îl încurajează să analizeze posibilele alternative ale acțiunilor sale, ținând cont de posibilele răspunsuri ale concurenților.

Modele de teorie a cozilor. Folosit pentru a găsi numărul optim de canale de servicii pentru un anumit nivel nevoi pentru ei. Situațiile în care astfel de modele pot fi utile includ, de exemplu, determinarea numărului de linii telefonice necesare pentru a răspunde la apelurile clienților, troleibuze pe traseu pentru ca la opriri să nu se acumuleze cozi lungi, sau casierii bancare pentru ca clienții să nu fie nevoiți să aștepte. , în timp ce acestea pot fi tratate etc. Problema aici este că canalele suplimentare de servicii (mai multe linii telefonice, troleibuze sau angajați ai băncii) necesită resurse suplimentare, iar utilizarea lor este inegală (capacitate excesivă uneori și coadă în altele). Prin urmare, este necesar să se găsească o soluție care să echilibreze costurile suplimentare ale extinderii canalelor de servicii și pierderile din lipsa acestora. Modelele teoriei cozilor de așteptare sunt tocmai instrumentul pentru găsirea unei astfel de soluții optime.

Modele de gestionare a stocurilor. Orice organizație trebuie să mențină un anumit nivel de inventar al resurselor sale pentru a evita timpii de nefuncționare sau întreruperile proceselor tehnologice și vânzarea de bunuri sau servicii. Pentru o firmă producătoare sunt necesare anumite stocuri de materiale, componente, produse finite, pentru o bancă - numerar, pentru spital - medicamente, unelte etc. Menținerea unui nivel ridicat al stocurilor crește fiabilitatea organizației și elimină pierderile asociate cu lipsa acestora. Pe de altă parte, crearea stocurilor necesită costuri suplimentare pentru depozitare, depozitare, transport, asigurare etc. În plus, stocurile excedentare se leagă capital de lucruși împiedică investițiile profitabile de capital, de exemplu, în valori mobiliare sau depozite bancare.

Modelele de gestionare a stocurilor vă permit să găsiți soluția optimă, de ex. un astfel de nivel de stoc care minimizează costul creării și întreținerii acestuia la un anumit nivel de continuitate a proceselor de producție.

Modele de programare liniară. Aceste modele sunt folosite pentru a găsi soluția optimă într-o situație de alocare a resurselor limitate în prezența unor nevoi concurente. De exemplu, folosind un model de programare liniară, un manager de producție poate determina programul optim de producție, de exemplu. calculați câte produse din fiecare articol ar trebui produse pentru a obține cel mai mare profit cu volume cunoscute de materiale și piese, fondul de timp de funcționare a echipamentului și rentabilitatea fiecărui tip de produs.

Are o valoare aplicată foarte serioasă, care crește inevitabil odată cu complexitatea situațiilor economice și a sarcinilor de management care trebuie abordate. Acest lucru este evidențiat și de amploarea în creștere a pierderilor ca urmare a erorilor chiar și mici făcute în decizie.

Luarea eficientă a deciziilor este necesară pentru îndeplinirea funcțiilor manageriale. Prin urmare, procesul decizional este punctul central al teoriei managementului. Știința managementului urmărește să îmbunătățească performanța organizațiilor prin creșterea capacității managementului de a lua decizii informate, obiective în situații de complexitate extremă, prin utilizarea modelelor și a metodelor cantitative.

Rezumatul discută caracteristicile modelării, tipurile de modele utilizate și unele metode de luare a deciziilor utilizate pe scară largă, precum și metodele de prognoză utilizate în știința managementului.

Tehnologia procesului de luare și implementare a deciziilor manageriale.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Azar V.A. Deciziile de management eficiente în sistemul modern de management al turismului. - M.: Economie, 2004. - 270 p.

2. Amirkhanov M.M., Tatarinov A.A., Trusov A.D. Probleme economice ale managementului regiunilor de agrement; 2007.- 141s.

3. Anikin I.B. Noua gândire managerială: esență și modalități de formare. - M: Serviciul de presă, 2007. - 420 p.

4. Berlin S.I. Potențialul economic al deciziilor de management: starea socio-economică și prognoza dezvoltării, 2008. - 375 p.

5. Belonozhkin Yu.N., Vorobyov A.S. Management și tehnologie pentru luarea deciziilor eficiente.

6. Bogdanov S.S., Petrov A.N., Sigov V.I. Strategia de management socio-economic al Rusiei. - M.: Serviciul de presă, 2001.- 480 p.

7. Verpakhovsky B.E. Managementul modern: principii și reguli. - Nijni Novgorod: NKCP, 2002. - 270 p.

8. Vyrubov B.S. Tehnologii de marketing și management în sistemul de management al organizațiilor de stațiuni.

9. Jackson Grayson, Carla O „Dell. Managementul schimbărilor. - M .: MTsDO „LINK”, 2008. - 600s.

10. M. I. Knysh, B. A. Perekatov și Yu. Planificarea strategică a activității investiționale. - Sankt Petersburg: Editura Business Press, 2003. - 234 p.

11. Krolivetsky E.N. Marketing și logistică în sistemul de administrație publică a sectorului stațiunilor balneare / Management - 2008. - Nr. 9. - P. 57-61.

12. Krolivetsky E.N. Norme și standarde în planificare și reglementare economică. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Economie din Sankt Petersburg, 2002. - 50 p.

13. Lebedev V.A. Principiu nou organizarea si functionarea institutiilor de profil sanatoriu dintr-o singura regiune statiune / Probleme ale exercitiilor de balneologie si kinetoterapie. - 2008. - Nr. 5. - S. 41-42.

14. Livshits A.Ya., Novikov A.V., Smirnyagin L.V. Strategia Regională de Management / Regiuni: Economie și Sociologie. - 2007. - Nr 3. - S. 27-56.

15. Mike Robson, Philip Ullah. Un ghid practic pentru reinginerirea proceselor de afaceri. - M.: Audit, UNITI, 2001. - 178 p.

Partea 3 - Sankt Petersburg, 2000. S. 12-19.

16. Mihailov V.V. Aspecte economice ale reglementării de stat în domeniul serviciilor sociale / Management.- 2009. - Nr. 5. -S.21-24.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Conceptul de decizie de management. Clasificarea deciziilor de conducere. Tehnologia de luare a deciziilor de management și implementarea acesteia. Structura de luare a deciziilor. Repartizarea puterilor de decizie. Risc în luarea deciziilor.

teză, adăugată 11.06.2006


Caracteristici și clasificare a deciziilor de management. Factorii care influențează luarea deciziilor manageriale. Principalele etape ale procesului de dezvoltare și luare a unei decizii de management. Clasificarea factorilor de mediu intern în funcţie de funcţiile de specialitate.

lucrare de termen, adăugată 25.05.2014


Esența deciziilor de management și clasificarea acestora. Procesul de dezvoltare, pregătire, implementare și luare a unei decizii de management. Metode de luare a deciziilor manageriale într-o organizație de cultură fizică și sportivă. Alegerea unei alternative de către managerul sportiv.

lucrare de termen, adăugată 24.03.2012


Conceptul de decizie managerială, esența și trăsăturile acesteia, modalitatea de adoptare, etapele principale. Clasificarea deciziilor de management, soiurile și caracteristicile acestora, caracteristicile distinctive. Tehnologia de luare a deciziilor și implementare în DROLYA LLC.

lucrare de termen, adăugată 04/08/2009


Analiza procesului de elaborare și adoptare a deciziilor manageriale. Caracteristici ale alternativelor sau opțiuni de acțiune. Rezultatele elaborării, adoptării și implementării unei decizii de management cu caracter comercial, ținând cont de factorii și condițiile de dezvoltare a situației.

lucrare de termen, adăugată 03/05/2010


Metodologia de elaborare a deciziilor de management. Probleme de luare a deciziilor multicriteriale. Caracteristici ale alegerii cu mai multe criterii a unei decizii de management în „Departamentul pentru Contabilitate și Privatizare a Spațiilor Rezidențiale al Administrației Orașului Novokuznetsk”.

lucrare de termen, adăugată 05.10.2014


Tehnologia de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor ca proces al muncii manageriale a unui lider. Unitatea factorilor externi și interni în adoptarea deciziilor de management. Descrierea cerințelor de bază pentru proiectarea relațiilor organizaționale.

rezumat, adăugat 15.10.2011


Sistemul și sarcinile contabilității de gestiune, ierarhia sistemelor sale. Baza informativa a contabilitatii de gestiune. Fundamentele teoretice ale procesului de luare a deciziilor manageriale. Utilizarea datelor contabile de gestiune în luarea deciziilor de management.

teză, adăugată 19.12.2010


Caracteristicile procesului de luare a deciziilor manageriale într-o școală cuprinzătoare. Utilizarea modelării în procesul de luare a deciziilor manageriale de către conducătorul școlii. Evaluarea eficacității muncii conducătorilor școlii după metoda „Scrisorii”.

lucrare de termen, adăugată 28.09.2014


Procesul de luare a deciziilor, structura. Deciziile de management, tipurile acestora. Model managerial de luare a deciziilor. Metode de luare a deciziilor manageriale. Studiul principalelor caracteristici care afectează procesul de luare a deciziilor manageriale.

UDC 338 Koval Oleg Sergheevici

Economist la Blok-Monolit LLC [email protected]

TEHNOLOGIA PROCESULUI DE DEZVOLTARE ȘI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT ÎN STRUCTURILE DE AFACERI

Koval Oleg Sergheevici

Economist la Block-Monolit Ltd [email protected]

TEHNICI ALE PROCESULUI DE DEZVOLTARE SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT LA STRUCTURILE DE AFACERI

Adnotare:

În luarea deciziilor manageriale, tehnologia acestui proces este o problemă destul de importantă, deoarece numai prezența acestuia vă permite să controlați și să gestionați procesul, ceea ce determină relevanța și noutatea subiectului acestui articol. Sunt luate în considerare fazele tehnologiei raționale și etapele tehnologiei pentru luarea deciziilor manageriale în structurile de afaceri. Este dată definiția tehnologiei pentru luarea deciziilor manageriale.

Cuvinte cheie:

decizii manageriale, tehnologie de luare a deciziilor manageriale, structuri de afaceri, teoria raționalității procedurale, mecanisme intuitive, faze ale tehnologiei raționale, etape ale tehnologiei deciziei manageriale.

În luarea deciziilor manageriale o importanță enormă ia tehnica, deoarece doar implementând tehnica se poate controla procesul și îl poate gestiona, prin urmare, subiectul luat în considerare este din ce în ce mai relevant în zilele noastre. Articolul are în vedere faze ale tehnicii raționale și etape ale tehnicii de luare a deciziilor manageriale la structurile de afaceri. Autorul definește și tehnica de luare a deciziilor de management.

decizii de management, tehnica de luare a deciziilor de management, structuri de afaceri, teoria raționalității procedurale, mecanisme intuitive, faze ale tehnicii raționale, etape ale tehnicii de luare a deciziilor de management.

Importanța procesului de luare a deciziilor a fost realizată de omenire concomitent cu începutul activității sale colective conștiente. Prin urmare, în urma apariției și dezvoltării teoriei managementului, a apărut și s-a dezvoltat teoria deciziilor de management. Problemele deciziilor manageriale se află la intersecția multor domenii ale științei. Diverse domenii ale științei au în vedere construirea unei teorii științifice a procesului decizional. Acestea sunt teorii: utilitate, probabilitate și fiabilitate, optimizare și statistică matematică.

În luarea deciziilor manageriale, tehnologia acestui proces este o problemă destul de importantă, deoarece numai prezența acestuia vă permite să controlați și să gestionați procesul. În știința luării deciziilor manageriale, există teoria raționalității procedurale și „teoria perspectivei” a lui Daniel Kahneman. Ideea raționalității procedurale (tehnologice) a fost dezvoltată de oameni de știință proeminenți în domeniul luării deciziilor, câștigătorul Premiului Nobel G. Simon, I. Janis, L. Mann și alții.Teoria raționalității procedurale sugerează că eficacitatea a unei decizii manageriale se datorează calităţii procedurii decizionale. Această idee este întruchiparea în domeniul luării deciziilor a unei idei mai generale care s-a stabilit de mult în domeniul producției, managementului, precum și în științele exacte, naturale și tehnice: calitate superioară produs (produs, proiect, rezultat științific) - cu o probabilitate semnificativă este predeterminat de calitatea tehnologică ridicată a procesului de dezvoltare (producție, proiectare, cercetare științifică) a produsului.

Rational se bazează pe o astfel de decizie, a cărei tehnologie de adoptare a fost efectuată corect. Cele mai semnificative abateri de la raționalitatea procedurală se găsesc la cei care se bazează, de obicei, în întregime pe luarea deciziilor intuitivă stereotip. Mecanismele intuitive de luare a deciziilor sunt dezvoltate la oameni în cursul vieții lor într-un mediu „familiar”. Prin urmare, numai în acest mediu, intuiția „stereotipă” poate funcționa mai mult sau mai puțin. De îndată ce mediul se schimbă dramatic, experiența dovedită de multe ori nu se potrivește cu situația, noul aranjament, soluțiile comportamentale învățate nu sunt eficiente. În astfel de cazuri, soluțiile pe care intuiția „stereotipică” le „sugerează” sunt nepotrivite.

De obicei, tehnologia rațională pentru luarea deciziilor analitice în probleme complexe implică fazele prezentate în Figura 1.

Figura 1 - Fazele tehnologiei raționale pentru luarea deciziilor manageriale

Teoria luării deciziilor raționale este tradițională și pornește de la premisa că oamenii iau decizii pe baze raționale. În același timp, realizările lui Daniel Kahneman infirmă această teorie. A efectuat cercetări asupra mecanismelor de luare a deciziilor de către un individ în situații asociate cu incertitudine și risc.

1) enunțarea problemei, stabilirea criteriilor și a restricțiilor - esența și cauza problemei, - scopul, - criteriile și restricțiile, - eliminarea restricțiilor excesive h-

2) generarea de opțiuni de soluție - dezvoltarea opțiunilor, - descrierea opțiunilor în așa fel încât să scape de cadre 4

3) evaluarea preferinței opțiunilor în toate aspectele importante și alegerea celei mai preferate opțiuni de soluție - prognozarea rezultatului fiecărei opțiuni pentru o decizie de management - sistem de evaluare: - criterii, - scară, - principii de selecție, - alegere de H

4) implementare - cine ar trebui să știe despre decizia de management, - cine ar trebui să efectueze ce acțiuni, - diseminarea informațiilor despre decizia de management către toți cei care vor lua parte la implementarea acesteia, - coordonarea obiectivelor tuturor celor implicați în implementarea decizie, - implementarea deciziei de management H-

5) feedback - măsurarea și evaluarea consecințelor unei decizii de management h-

6) Determinarea eficacităţii luării deciziilor manageriale - elaborarea unui sistem de indicatori de performanţă, - calculul indicatorilor de performanţă, - concluzia, - cauzele rezultatului, - corectarea deciziei h-

Figura 2 - Etapele tehnologiei pentru luarea deciziilor manageriale în structurile de afaceri

Kahneman susține că oamenii sunt iraționali în luarea deciziilor, ei tind să tragă concluzii pe baza unei cantități limitate de informații, care nu este întotdeauna de încredere. Cercetările sale au arătat că sub influența ciudățeniei lor inexplicabile, cauzate, de exemplu, de teama de a părea prea creduli, oamenii iau adesea decizii neînțelepte, din punct de vedere economic, și adesea neprofitabile pentru ei înșiși. Un exemplu clasic de comportament ilogic este un client care merge în cealaltă parte a orașului pentru a cumpăra bunurile de care are nevoie nu la cel mai apropiat magazin, ci pentru a face o achiziție cu reducere. În același timp, nu ține cont deloc de faptul că va cheltui mai mulți bani pe tarif decât va beneficia de reducere.

Tehnologia de luare a deciziilor de management este înțeleasă ca o succesiune de acțiuni care duc la selectarea și implementarea alternativei optime, precum și la analiza și determinarea eficienței pe baza datelor de feedback. În practică, tehnologia de elaborare și luare a deciziilor manageriale este reprezentată de etapele procesului de luare a deciziilor manageriale, care sunt precizate de autor și prezentate în Figura 2. Schema unei proceduri raționale de luare a deciziilor manageriale poate fi flexibilă în două privințe. În primul rând, individul sau echipa care ia decizia poate reveni de la fazele ulterioare la cele inițiale dacă datele care au apărut în procesul de decizie determină o regândire a concluziilor făcute anterior. Asta, de regulă, se întâmplă atunci când se rezolvă probleme complexe.

De exemplu, în legătură cu o soluție neașteptată generată în a doua fază, poate fi oportun să se clarifice enunțul problemei revenind la prima fază pentru aceasta. Sau, de exemplu, primind in a treia faza o prognoza nefavorabila a consecintelor fiecaruia dintre solutii, poate fi necesar sa se apeleze din nou la faza a doua pentru a cauta noi optiuni, sau chiar la prima faza pentru a modifica viziunea. situatie problematica.

1. Asaul A.N., Knyaz I.P., Korotaeva Yu.V. Teoria și practica luării deciziilor la ieșirea organizațiilor din criză // Tehnologii moderne moderne. 2010. Nr. 2.

2. Asaul A.N., Knyaz I.P., Yu.V. Korotaeva. SPb., 2007.

3. Knorring V.I. Teoria, practica si arta managementului: manual. M., 2001.

4. Bogomazov S.V. Formarea condițiilor pentru luarea unor decizii manageriale eficiente // Russian Journal of Entrepreneurship. 2010. Nr 2. S. 158-162.

5. Litvak B.G. Dezvoltarea unei soluții de management. M., 2002.

6. Omarov M.M., Sergeev V.Yu. Baze organizaționale pentru dezvoltarea deciziilor de management în structurile antreprenoriale bazate pe analiza de sistem.Izvestiya SPbGASU. 2009. Problemă. 12. S. 86-89.

Referințe (transliterate):

1. Asaul A.N., Knyaz" I.P., Korotaeva Y.V. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa // Sov-remennie naukoemkie tekhnologii. 2010. Nr. 2.

2. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa / A. N. Asaul, I. P. Knyaz", Y. V. Korotaeva. SPb., 2007.

3. Knorring V.I. Teoria, practica și iskusstvo upravleniya: manual. M., 2001.

4. Bogomazov S.V. Formirovanie usloviy dlya prinyatiya effektivnykh upravlencheskikh resheniy // Rossiyskoe predprini-matel "stvo. 2010. Nr. 2. P. 158-162.

5. Litvak B.G. Razrabotka upravlencheskogo resheniya. M., 2002.

6. Omarov M.M., Sergeev V.Y. Organizatsionnie osnovy razrabotki upravlencheskikh resheniy v predprinimatel "skikh struktu-rakh na osnove sistemnogo analiza // Izvestiya SPbGASU. 2009. Numărul 12. P. 86-89.

Procesul de dezvoltare SD este o secvență logică de activități, operațiuni și proceduri interconectate. Pe măsură ce complexitatea problemelor rezolvate crește, capacitatea unei persoane de a procesa informația informațional scade. Din punct de vedere mental, o persoană poate alege cea mai bună variantă, operând cu doi sau trei factori variabili. În SD complex, numărul de factori variabili care trebuie luați în considerare este de câteva ori mai mare. Prin urmare, fără utilizarea teoriei deciziei, este aproape imposibil să se dezvolte un SD de înaltă calitate. Principiul principal al teoriei deciziei este asociat cu formalizarea maximă a procesului de dezvoltare SD. În ciuda varietății uriașe de decizii luate în diferite domenii de activitate de către diverși manageri, succesiunea și logica dezvoltării acestora rămâne neschimbată.

Pentru a asigura calitatea SD-urilor complexe, teoria deciziilor este necesară, în primul rând, să excludă pe cât posibil factorii subiectivi. Managerii care dezvoltă și iau decizii au calități psihofiziologice individuale. Subiectivitatea unui manager în teoria deciziei este caracterizată de două axiome:

• fiecare persoană percepe mediul în mod subiectiv;
• fiecare subiect are preferințe individuale.

Influența subiectivității decidentului în dezvoltarea SD este redusă datorită faptului că procesul de dezvoltare este împărțit într-un număr de etape independente și relativ independente, a căror implementare este realizată de diferiți interpreți. Secvența dezvoltării SD este prezentată în fig. 11.2.

În cadrul fiecărei etape, există proceduri strict definite, a căror implementare de către executori permanenți ajută la îmbunătățirea calificărilor (experienței) acestora și, în consecință, la îmbunătățirea calității SD.

În practică, un număr de etape pot fi realizate de un grup (sau unul) de interpreți. Dezvoltarea unui SD complex durează câteva zile sau săptămâni.

Un rol important în dezvoltarea SD este jucat de decident. El formează grupuri de interpreți pentru a presta munca la fiecare etapă, ținând cont de orientarea profesională și de calitățile psihofiziologice ale acestora și, de asemenea, controlează și evaluează rezultatele intermediare.

Orez. 11.2.

SD este dezvoltat atunci când parametrii de ieșire ai sistemului de producție deviază dincolo de limitele specificate.

Aceste limite au o anumită marjă de toleranță, care depinde de o serie de motive. De exemplu, volumul vânzărilor unui supermarket poate fluctua în anumite limite în funcție de furnizarea unei părți a produsului, care poate fi transportată prin transport aerian, a cărui stabilitate este afectată de condițiile meteorologice. Calitatea produsului variază în timpul săptămânii și după sărbători. Luni și vineri, calitatea produselor este mai scăzută decât miercuri și joi. La fel, calitatea produselor este redusă în ajunul și după sărbători. Prin urmare, înainte de a lua o decizie, este necesar să aveți informații de înaltă calitate și fiabile care determină necesitatea SD. În plus, trebuie luat în considerare faptul că numărul de SD-uri ar trebui să fie cel mai mic, deoarece stabilitatea sistemului depinde de numărul de acțiuni de control. Această sumă ar trebui să fie optimă, ținând cont de faptul că influențele inutile „claturează” sistemul și îi afectează negativ performanța.

Prima etapă este obținerea informațiilor inițiale (Fig. 11.3) pentru dezvoltarea SD. Aceste informații sunt împărțite în trei secțiuni.

Orez. 11.3. Componentele informațiilor inițiale pentru dezvoltarea informațiilor SD depind de caracteristicile sale profesionale și psihofiziologice și pot fi semnificativ diferite. Sunt posibile următoarele reacții:

• este necesar să amânăm toate treburile și să ne ocupăm doar de această problemă;
• să realizeze dezvoltarea acestui SD într-o manieră planificată;
• transferul dezvoltării SD către organele superioare de conducere;
• presupunem că problema va fi eliminată fără a interfera cu activitatea obiectului.

Un factor de decizie este o persoană sau un grup de angajați care organizează și implementează procesul de dezvoltare SD și este responsabil pentru deciziile luate în conformitate cu autoritatea lor. Atunci când formează grupuri care participă la dezvoltarea SD, decidentul, pe lângă cele profesionale, ar trebui să ia în considerare și calitățile psihofiziologice ale angajaților, cum ar fi capacitatea de lucru în echipă, creativitatea, temperamentul și altele. Aspectele psihologice ale dezvoltării SD sunt prezentate în fig. 11.4.

Orez. 11.4.

A treia etapă constă în analiza datelor inițiale, inclusiv volumul și caracteristicile resurselor (inclusiv timpul) pe care decidentul le poate folosi în dezvoltarea SD. Este necesar ca aceste resurse să corespundă semnificației și complexității SD dezvoltate. Eficiența utilizării resurselor în procesul de dezvoltare SD determină în mare măsură calitatea SD. La dezvoltarea SD, se utilizează un număr mare de diferite tipuri de reglementări, inclusiv deciziile adoptate anterior, documentele statutare ale organizației, standardele de mediu și actele legislative ale Federației Ruse.

Etapa a patra este una dintre cele mai dificile în dezvoltarea SD. Constă în determinarea elementului sistemului de producție, care este asociat cu abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului de cei planificați sau doriti. Pentru a face acest lucru, decidentul trebuie să analizeze lanțului valoric sau secvența tehnologică de producție. În acest caz, parametrii de ieșire ai fiecărei etape sunt considerați în conformitate cu cerințele pentru parametrii de intrare ai etapei următoare. Discrepanța dintre parametrii de ieșire ai etapei și cerințele parametrilor de intrare ai etapei următoare indică specific element al sistemului de producție, de care depinde abaterea parametrilor de ieșire ai organizației de cei planificați.

Etapa a cincea- formularea problemei și a situației problemei este cheia în dezvoltarea SD. Abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului de producție dincolo de limitele valorilor acceptabile este o consecință a apariției unei probleme sau a unei situații problematice. O problemă este o discrepanță între starea actuală a unui sistem sau a elementului său și o stare dată sau dorită. Starea specificată a elementelor sistemului este starea lor în care abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului de producție de la valorile planificate tinde spre zero. Problema este cauza, iar abaterea parametrilor de ieșire este efectul. Este important ca cauza să aibă întotdeauna o bază materială. Cauza precede întotdeauna efectul. Eliminarea cauzei elimină efectul. Prin urmare, SD ar trebui să vizeze eliminarea cauzei, adică. pentru a îmbunătăți starea anumitor elemente (sau conexiuni) ale sistemului.

Formularea problemei ar trebui să conțină valorile cantitative ale parametrilor stării actuale a elementelor sistemului, identificate în a patra etapă, și valorile lor date (sau dorite). Ca elemente ale sistemului care determină abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului de producție, pot acționa angajații, echipamentele, sistemele de comunicare și alți factori materiali ai mediului intern al organizației. Deci, volumul insuficient de ieșire sau calitatea sa scăzută este consecinţă,şi cauza sau problemă poate fi calificarea sau numărul de interpreți, starea echipamentului, sistemul de control, starea sistemului de comunicații și multe altele. De exemplu, la locul de producție, volumul producției este cu 10% mai mic decât era planificat - aceasta este o consecință. Motivul este starea parcului de mașini, ca urmare a uzurii a cărei productivitate a devenit cu 15% mai mică decât nivelul planificat. Formularea problemei: starea actuală a parcului de mașini are o productivitate cu 15% sub nivelul planificat. Soluția la această problemă are o serie de alternative (revizuire, înlocuirea unei părți a echipamentului cu unul mai productiv, achiziționarea de echipamente suplimentare).

Pe lângă factorii interni, abaterea parametrilor de ieșire ai sistemului organizației poate fi asociată cu factori externi. În acest caz, vorbim de o situație problematică. La formularea situatie problematica este necesar să se determine modificarea parametrilor organizației în conformitate cu parametrii mediului extern, ceea ce exclude abaterea parametrilor de ieșire.

A șasea etapă- identificarea problemei și definirea caracteristicilor acesteia. Pentru a rezolva eficient problema, este recomandabil să o atribuiți unui anumit grup de SD și, pe baza experienței cunoscute, să evidențiați principalele caracteristici (semne) ale acesteia. De regulă, grupul SD conține un număr mare de caracteristici, dar condițiile specifice pentru dezvoltarea SD fac posibilă reducerea numărului acestora. Pe baza statisticilor, a opiniei unui expert sau experienta personala efectuează ierarhizarea caracteristicilor selectate, atribuindu-le coeficienți de ponderare M". În același timp X1f = 1. Clasificarea caracteristicilor problemei face posibilă evidențierea celor mai importante și, astfel, reducerea numărului acestora.

A șaptea etapă este legată de specificarea gradului de soluționare a problemei, care poate fi atins pe baza resurselor disponibile (a se vedea paragraful 11.3) și a obiectivului acestui SD. Este aproape imposibil să rezolvi complet problema cu ajutorul unui SD. În această etapă, se determină nivelul posibil al costurilor cu resursele (inclusiv timpul pentru dezvoltarea și implementarea SD) și gradul de rezolvare a problemei sau a situației problemei. Aceasta, la rândul său, determină rezultatul final dorit al acestui SD, adică. scopul acestui SD.

A opta etapă constă în formarea unui sistem de criterii, adică. determinarea acelor caracteristici pe baza cărora se vor compara posibilele alternative. Formarea unui sistem de criterii este atât subiectivă, cât și obiectivă. Subiectivitatea se datorează faptului că alegerea criteriilor este efectuată de un individ, iar natura obiectivă este determinată de faptul că criteriile sunt selectate din condiția realizării efective a scopurilor organizației. Sarcina decidentului este să le selecteze pe cele mai semnificative dintr-un număr mare de semne ale problemei obținute în stadiul identificării problemei pentru a găsi soluția optimă a problemei. Numărul de caracteristici, în funcție de complexitatea problemei, poate fi mare, dar pentru a găsi soluția optimă este suficient să aveți până la cinci caracteristici dominante. Mai multe dintre ele complică procesul de comparare a alternativelor. Caracteristicile devin criterii după ce dobândesc o formă care le permite să fie cuantificate. De exemplu, umiditatea sau salinitatea sunt semne, iar procentul de sare sau apă dintr-o substanță este un criteriu care are o dimensiune și, pentru fiecare dintre alternativele luate în considerare, indicatori cantitativi.

Combinația de criterii și ponderarea acestora determină funcția de preferință pentru decident.

A noua etapă - formarea unei liste de alternative, este o etapă creativă în dezvoltarea SD. Este recomandabil să implicați în acest proces numărul maxim de angajați și experți. Organizarea procesului trebuie să respecte anumite reguli. Factorul de decizie ar trebui să acționeze ca un moderator, adică organizați procesul în așa fel încât în ​​urma discuției opiniilor participanților la proces să apară noi cunoștințe despre problemă și soluția acesteia. Numărul de alternative ar trebui să fie maxim pentru condițiile formării lor. Fiecare alternativă trebuie să conțină caracteristicile selectate în etapa anterioară și posibilitatea cuantificării acestora. În această etapă, orice alternativă nu poate fi exclusă pe baza opiniei subiective a decidentului sau a altor participanți la proces. Procedura finală a acestei etape este compilarea unei liste de alternative posibile indicând valorile numerice ale criteriilor (parametrilor) pentru fiecare dintre ele.

A zecea etapă - aducerea alternativelor într-o formă comparabilă, este aceea că parametrii cantitativi ai alternativelor se reduc la un singur sistem comparabil de măsurători. Pentru a face acest lucru, determinarea parametrilor trebuie efectuată dintr-un moment fix în timp. De exemplu, dacă valoarea costurilor este utilizată ca unul dintre criteriile de comparare a alternativelor, atunci aceste costuri ar trebui exprimate într-o monedă unică, al cărei cost pentru toate alternativele, indiferent de perioada lor de timp, este luat la un punct fix. la timp.

A unsprezecea etapă este calculul nivelului de risc pentru grupuri de alternative în care factorii de risc sunt identici. Nivelul de risc este unul dintre parametrii utilizați pentru a compara alternativele. Dacă factorii de risc pentru toate alternativele sunt aceiași, atunci nivelul de risc nu este determinat. Și dacă condițiile de implementare a alternativelor sunt diferite, atunci, respectiv, pentru fiecare alternativă sau grup de alternative se determină factorii de risc și valorile cantitative ale nivelului de risc. De exemplu, dacă sunt luate în considerare alternative pentru livrarea unui lot de fructe pe drum, feroviar și aer, factorii și nivelurile de risc vor fi diferiți.

Etapa a douăsprezecea - scalarea parametrilor alternativelor este cea finală înainte de a compara alternativele și de a alege cea optimă. Așa cum am spus mai devreme, comparaţie - este stabilirea unor asemănări sau deosebiri între caracteristicile obiectelor sau fenomenelor luate în considerare care au o comunalitate obiectivă. Pentru comparație, este nevoie de o măsură a diferenței, care nu coincide întotdeauna cu măsura de măsurare. Măsura - este o funcție de set numeric normalizat. Deci măsura măsurării poate fi reprezentată ca o funcție liniară, iar măsura comparației - ca putere, logaritmică sau alta.

De exemplu, presiunea sonoră (intensitatea) este măsurată în decibeli. Dar o persoană practic nu distinge diferența de volum a sunetului de un decibel. Prin urmare, în loc de o scară liniară a sonorității (în decibeli) pe scara echipamentului audio de uz casnic, o creștere a volumului cu unu corespunde unei creșteri a valorii reale a presiunii sonore într-o progresie geometrică sau logaritmică.

Scalare înseamnă că măsura valorilor cantitative ale parametrilor alternativelor este înlocuită cu măsura diferenței pentru decident, adică. scara de măsurare naturală este înlocuită cu una adimensională, mai convenabilă pentru compararea parametrilor. Conversia valorii naturale a parametrului într-o valoare adimensională se realizează prin intermediul funcției de corespondență. În acest caz, intervalul scalei de mărime naturală este limitat de valorile reale ale valorilor maxime și minime ale parametrilor, iar intervalul scării adimensionale este determinat, de regulă, de la zero la zece. Scara și măsura măsurării sunt obiective, iar măsura comparației este determinată subiectiv și depinde de valoarea consumatorului sau de utilitatea acestui parametru pentru factorii de decizie.

De exemplu, viteza unei mașini pe o scară de vitezometru este liniară, iar pe o scară de comparație, viteza crește liniar până la o anumită limită, după care valoarea de consum a calităților vitezei unei mașini se modifică dramatic. Viteza maximă pe vitezometrele a două mașini - 250 și 300 km / h - este percepută aproape la fel, deoarece în condiții urbane o astfel de viteză nu este practic solicitată.

A treisprezecea etapă este alegerea alternativei optime. Alternativele pentru SD complex formulate în etapa a noua conțin o serie de parametri, a căror esență, de regulă, este diferită. Alegerea alternativei optime se realizează pe baza unei comparații a valorilor lor numerice și prezintă o anumită complexitate, care constă în faptul că natura modificării diferiților parametri în diferite alternative poate fi contradictorie, adică. la compararea a două alternative, una dintre ele poate avea o parte a parametrilor care are o valoare mai mare, iar cealaltă una mai mică. În același timp, diferența dintre valorile cantitative ale parametrilor în sus și în jos nu determină prioritatea uneia sau alteia alternative.

Pentru a compara alternativele, în loc de valorile cantitative ale parametrilor, este recomandabil să se utilizeze indicii acestora, care sunt produsul valorilor scalate ale parametrilor și coeficientul lor de greutate. M, (XM|=1). Alegerea alternativei optime se poate face prin suma indicilor sau pe baza priorității grupurilor de indici. De exemplu, în tabel. 11.3 prezintă o matrice, a cărei utilizare vă permite să alegeți cea mai bună alternativă pentru procesul de tratare antigivrare a suprafeței unui obiect pe o suprafață de 10 metri pătrați. m la o temperatură de -5 °C.

Tabelul 11.3

Exemplu de matrice alternativă

Au fost utilizate trei criterii: cantitatea de costuri de muncă T, cantitatea de reactiv C utilizată și eficiența prelucrării E la o temperatură de minus 5 °C.

Aici: M - coeficient de greutate;

Ф - valoarea reală a parametrului;

Ш - valoarea scalată (adimensională) a criteriului;

I - indice de criteriu, I = M, - x W,.

Figura 11.5 (ca ilustrație) prezintă grafice pentru conversia valorilor reale ale parametrilor alternativi într-o formă fără dimensiune.

Orez. 11.5.

Alternativa optimă este cea care are cele mai mari valori ale indicelui X.

În practică, cu un număr mare de criterii, alegerea alternativei optime se poate face nu numai prin suma valorilor indicilor, ci și prin suma combinațiilor de grupuri individuale de indici.

Trebuie remarcat faptul că valoarea indicilor poate servi atât ca măsură a diferenței dintre parametrii diferitelor alternative, cât și ca măsură a diferenței dintre parametrii pentru o alternativă. Adică, pentru o matrice de alternative, valorile indicelui pot servi ca bază pentru analiza acesteia atât pe verticală (diferite alternative), cât și pe orizontală (în cadrul unei alternative). O astfel de analiză poate servi drept sursă pentru obținerea de noi cunoștințe despre un proces sau obiect de afaceri.

Variarea valorilor coeficientului de greutate M, în limite acceptabile, se poate identifica un grup de cele mai bune alternative durabile. Această tehnică face posibilă determinarea influenței factorilor de ponderare ai criteriilor asupra alegerii alternativei optime, coordonarea funcției de preferință a decidentului și reducerea numărului de alternative dacă este necesară luarea în considerare ulterioară a acestora.

Etapa a paisprezecea- coordonarea și formularea SD. În această etapă, decidentul coordonează alternativa optimă aleasă pe orizontală și pe verticală. Pe orizontală, termenii și resursele necesare implementării SD sunt în concordanță cu unitățile acestui nivel ierarhic. Pe verticală, coordonarea înseamnă că rezultatele dezvoltării SD sunt raportate conducerii superioare și executanților. Coordonarea cu conducerea superioară este în cea mai mare parte formală, decidentul informează despre rezultatele dezvoltării SD și primește aprobare sau comentarii. Coordonarea cu executanții reprezintă coordonarea timpului și resurselor necesare pentru implementarea SD.

Etapa a cincisprezecea- pregătirea pentru implementarea SD constă în acordul asupra resurselor și obiectivelor SD în cadrul organizației, care se pot schimba în perioada de dezvoltare.

Etapa a șaisprezecea- Determinarea eficacității SD, pe care se efectuează calculele costurilor și rezultatelor așteptate. Pe baza datelor obținute, se determină eficacitatea așteptată a SD. Dacă eficiența SD este mai mare de 1,3, atunci în următoarea etapă este supusă implementării, iar dacă eficiența SD este mai mică de 1, atunci în acest caz procesul de dezvoltare este reluat, începând din prima etapă.

Rezultatul dezvoltării SD este înregistrat sub formă de documente de politică, a căror implementare se realizează în etapa următoare - etapa de implementare UR.

• Informații despre abaterea valorilor reale ale parametrilor de ieșire ale sistemului față de cei planificați (sau directive). Informațiile ar trebui să conțină valorile absolute și relative ale abaterii, să afișeze natura abaterii: aleatorie, sistemică, periodică, acceptabilă sau critică. Informațiile ar trebui să fie prezentate într-o formă care să permită utilizarea lor pentru dezvoltarea SD.
• Informații însoțitoare, pe baza cărora decidentul obține o imagine completă a stării, a obiectivelor organizației și a diviziilor sale, strategia operațională, cultura organizațională și multe altele.
• Informații de reglementare care conțin acte juridice pe baza cărora se desfășoară activitățile organizației, precum și acte ale autorităților superioare, inclusiv legile Federației Ruse, care pot fi utilizate în dezvoltarea SD. Prima etapă în dezvoltarea SD este de o importanță deosebită. La fel de Suport informațional determină în mare măsură calitatea SD, experiența managementului mondial arată că în această etapă este imposibil să economisești resursele necesare acestei etape, materiale, umane și temporare. Neajunsurile și erorile acestei etape se înmulțesc de multe ori în etapele ulterioare. Timpul de obținere a informațiilor este un tip special de resursă care se manifestă și afectează eficacitatea organizației doar în dezvoltarea și implementarea SD. Un factor important în furnizarea de informații este metodologia de utilizare a acesteia și atitudinea factorilor de decizie față de noile cunoștințe. A doua etapă este legată de factorii psihologici de organizare a dezvoltării SD. Adoptarea SD este un act volitiv complex asociat cu ANS-ul unei persoane. Reacția decidentului la semi-

Tehnologia de luare a deciziilor de management

Luarea unei decizii de management reprezintă o alegere conștientă de către manager a uneia dintre opțiunile sau alternativele disponibile pentru acțiuni care reduc decalajul dintre starea actuală și viitoare dorită a organizației. Procesul decizional stă la baza planificării activităților oricărei organizații, deoarece planul este un set de decizii privind utilizarea resurselor și pentru atingerea scopurilor organizației. Include multe elemente diferite, dar conține în mod necesar următoarele elemente:

• Probleme
• alternative
• solutii

• În cadrul tehnologiei matematice sunt dezvoltate modele normative de luare a deciziilor. Scopul aplicării acestor modele este de a alege cele mai bune alternative într-o anumită situație atunci când se ia o decizie managerială. Modelele normative descriu modul în care un manager ar trebui să abordeze luarea deciziilor.

Dezavantajul tehnologiei matematice este că se bazează pe presupunerea că managerul lucrează eficient în beneficiul organizației. De fapt, în realitate, decidentul nu caută întotdeauna să maximizeze eficiență economică decizia ta. Este posibil să luați decizii care să satisfacă cel puțin rezultatul unei anumite situații. În acest caz, pot fi utilizate criterii precum „marja de profit acceptabilă”, „implementarea fiabilă a planului”.

• A doua abordare descrie modele descriptive bazate pe teoria deciziei comportamentale. Utilizează modele psihologice care iau în considerare diverse procese subiective care explică comportamentul real al managerului.

Potrivit unuia dintre modelele psihologice, decidentul încearcă mai mult să „satisfacă” decât să maximizeze, adică să găsească o soluție suficient de bună în condiții specifice, ținând cont de tradițiile de luare a deciziilor. Una dintre ipotezele acestei abordări se bazează pe faptul că tradițiile decizionale și calitățile personale ale unui manager sunt mai decisive în procesul de dezvoltare și luare a unei decizii manageriale decât dorința de a maximiza eficacitatea acesteia.

Una dintre abordările bazate pe teoria comportamentală a fost dezvoltată de E. P. Golubkov. „Abordarea complexă” descrisă de acesta se bazează pe construcția unor metode complexe de fundamentare a deciziilor care combină metode complementare de structurare, caracterizare și optimizare.
Structurarea presupune determinarea locului si rolului obiectului de studiu in rezolvarea problemelor de nivel superior, evidentierea elementelor sale principale si stabilirea relatiilor intre acestea. Procedurile de structurare fac posibilă prezentarea structurii problemei care se rezolvă într-o formă convenabilă pentru analiza ulterioară.
Caracterizare are ca scop determinarea sistemului de caracteristici care descriu cantitativ structura problemei care se rezolvă.
Optimizare presupune o alegere cea mai bună opțiune solutii. Utilizarea acestei metode face posibilă reducerea constantă a incertitudinii în procesul de elaborare a unei soluții și crește eficiența activității mentale a decidentului.

Note

Literatură

Lukicheva L. I. Deciziile de management. - M: Omega, 2009. ISBN 5-98119-986-5.

Zlobina N.V. Deciziile de management. Tutorial. - Tambov: Editura Tambov. stat tehnologie. un-ta, 2007. - 80 p. - ISBN 978-5-8265-0669-1.

Lazarev V. N. Deciziile de management. - Ulyanovsk: UlGTU, 2011. - 56 p. - ISBN 978-5-9795-0838-2.

Golubkov E.P. Ce decizie să iau? (atelierul directorului de afaceri). - M.: „Economie”, 1990. - 189 p. - ISBN 5-282-00743-6

Fatkhutdinov R.A. Management strategic: manual. - Ed. a VII-a, Rev. si suplimentare M.: Delo, 2005. - 448 p. - ISBN 5-7749-0235-8

Legături

Fundația Wikimedia. 2010 .

Vedeți ce este „Tehnologie pentru luarea deciziilor manageriale” în alte dicționare:

TEHNOLOGIA DE CONTROL- un set de metode de procesare a informațiilor de management în vederea luării, remedierii și implementării deciziilor de management... Marele Dicţionar Economic

Decizia managerială 1) cel mai important tip de muncă managerială, precum și un ansamblu de acțiuni manageriale interdependente, intenționate și consistente logic, care asigură implementarea sarcinilor manageriale; 2) ... ... Wikipedia

- (EIS) este un set de instrumente organizatorice, tehnice, software și informaționale combinate într-un singur sistem în scopul colectării, stocării, procesării și emiterii informațiilor necesare pentru îndeplinirea funcțiilor ... ... Wikipedia

Sistemul informațional economic (EIS) este un set de instrumente organizatorice, tehnice, software și informaționale combinate într-un singur sistem în scopul colectării, stocării, procesării și emiterii informațiilor necesare, ... ... Wikipedia

- (IPMMS NASU) Fondată... Wikipedia

management- (Managementul) Managementul este un set de metode de management al întreprinderii Teoria, scopurile și obiectivele managementului, managerul și rolul său în dezvoltarea întreprinderii Cuprins >>>>>>>>>>>> … Enciclopedia investitorului

Analist- (Analist) Specialist, angajat al unei firme, al bancii Informatii despre domeniul de activitate al analistilor, analize financiare si de afaceri, valuta si bursa Cuprins >>>>>>>> Analyst is a Definition History Analytics a apărut când… … Enciclopedia investitorului

Contabilitate Concepte cheie Contabil Contabilitate Carte mare Cifra de afaceri Bilant Bilant Raport ... Wikipedia

Controlling-ul este un sistem complex de management al organizației care vizează coordonarea interacțiunii sistemelor de management și monitorizarea eficacității acestora. Controlling poate oferi informații și suport analitic pentru procesele de adoptare ... ... Wikipedia

INTRODUCERE

1. 1. Suport informațional al procesului de elaborare a deciziilor de management. Tipuri de tehnologie informatică

2. Analiza si luarea deciziilor de management .

.

2. 2. Analiza si luarea deciziilor de management sub risc.

CONCLUZIE

INTRODUCERE

In conditii economie de piata gradul de incertitudine în comportamentul economic al entităţilor de piaţă este destul de ridicat. În acest sens, metodele de analiză prospectivă capătă o mare importanță practică atunci când este necesară luarea unor decizii manageriale, evaluarea situațiilor posibile și alegerea dintre mai multe opțiuni alternative.

Teoretic, există patru tipuri de situații în care este necesară analizarea și luarea deciziilor de management, inclusiv la nivelul întreprinderii: în condiții de certitudine, risc, incertitudine, conflict. Să luăm în considerare fiecare dintre aceste cazuri.

1. Tehnologie pentru elaborarea și implementarea deciziilor de management

Deciziile de management este rezultatul unei activităţi specifice de management a managerului. Luarea deciziilor este baza managementului. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile unui lider la orice nivel, inclusiv:

• dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;
• studiul problemei pe baza informațiilor primite;
• selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și posibile consecințe ale deciziei;
• discutarea cu specialiști a diferitelor opțiuni de rezolvare a problemei (sarcină);
• selectarea și formularea soluției optime;
• a lua decizii;
• Concretizarea hotărârii pentru executorii săi.

Tehnologia managementului consideră adoptarea deciziilor manageriale ca un proces format din trei etape: pregătirea deciziilor, luarea deciziilor, implementarea deciziilor.

În etapa de pregătire a deciziilor manageriale se realizează o analiză economică a situației la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, precum și identificarea și formularea problemelor care trebuie abordate.

La etapa de luare a deciziilor, elaborarea și evaluarea soluțiilor alternative și a cursurilor de acțiune, efectuate pe baza de calcule multivariate; selectarea criteriilor pentru alegerea soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.

La etapa de implementare a hotărârii se iau măsuri pentru precizarea deciziei și aducerea acesteia la executanți, se efectuează controlul asupra progresului implementării acesteia; se fac ajustările necesare și se dă o evaluare a rezultatului obținut din implementarea deciziei. Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, astfel încât scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în condiții și circumstanțe specifice.

Deciziile de management pot fi justificate, luate pe baza analizei economice și calculului multivariat, și intuitive, care, deși economisesc timp, conțin posibilitatea de erori și incertitudine.

Deciziile luate ar trebui să se bazeze pe informații fiabile, actuale și previzibile, analiza tuturor factorilor care influențează decizia, ținând cont de anticiparea posibilelor consecințe ale acesteia.

Managerii sunt obligați să studieze în mod constant și cuprinzător informațiile primite pentru a pregăti și a lua decizii de management pe baza acestora, care trebuie coordonate la toate nivelurile piramidei de management ierarhic intra-companie.

Cantitatea de informații care trebuie procesată pentru a dezvolta decizii de management eficiente este atât de mare încât a depășit de mult capacitățile umane. Dificultățile de gestionare a producției moderne la scară largă sunt cele care au dus la utilizarea pe scară largă a calculatoarelor electronice, dezvoltarea sistemelor de control automatizate, ceea ce a impus crearea unui nou aparat matematic și a unor metode economice și matematice.

1. Suport informațional al procesului de elaborare a deciziilor de management.

informație(din latină Informatio - clarificare, expunere) - cunoștințe înstrăinate exprimate într-o anumită limbă sub formă de caractere alfabetice, înregistrate pe un suport material, disponibile pentru reproducere fără participarea autorului și transferate pe canalele publice de comunicare (publicat).

În condiţiile moderne, suportul informaţional a devenit un domeniu important, care constă în colectarea şi prelucrarea informaţiilor necesare pentru luarea deciziilor informate de management. Transferul de informații despre poziția și activitățile companiei la cel mai înalt nivel de conducere și schimbul reciproc de informații între toate diviziile interconectate ale companiei se realizează pe baza calculatoarelor electronice moderne și a altor mijloace tehnice de comunicare.

În activitățile firmelor mari, în special cele cu multe ramuri în locuri îndepărtate, transferul de informații este un factor indispensabil și primordial în funcționarea normală a firmei. În același timp, asigurarea eficienței și fiabilității informațiilor este de o importanță deosebită. Pentru multe firme, sistemul informațional intern rezolvă problemele organizației proces tehnologic si este industrial. Aici, informația joacă un rol important în furnizarea de informații pentru luarea deciziilor manageriale și este unul dintre factorii care reduc costurile de producție și cresc eficiența acesteia. Procesele de prognoză ale pieței joacă un rol deosebit. De mare importanță sunt informațiile despre apariția în cursul producției a abaterilor de la indicatorii planificați solicitați de deciziile operaționale adoptate.

Informațiile servesc drept bază pentru pregătirea rapoartelor, rapoartelor, propunerilor relevante pentru elaborarea și adoptarea deciziilor de management.

• concizia, claritatea formulării, promptitudinea primirii;
• satisfacerea nevoilor managerilor specifici;
• acuratețea și fiabilitatea, selectarea corectă a informațiilor primare, sistematizarea optimă și continuitatea colectării și procesării informațiilor.

Pentru a reprezenta în mod adecvat situația, de regulă, se folosesc nu numai date cantitative, ci și date calitative. Acest lucru se realizează cu ajutorul tehnologiilor expert utilizate pe scară largă în procesele decizionale.

Informațiile primite despre situația de luare a deciziilor trebuie să fie de încredere și suficient de complete. Informațiile inexacte sau insuficient de complete pot duce la decizii eronate și ineficiente. Cu toate acestea, nu mai puține dificultăți apar în prezența informațiilor redundante, deoarece se pune problema selectării informațiilor care sunt cu adevărat de interes și importante pentru adoptarea la timp a unei decizii manageriale eficiente.

La obținerea și prelucrarea informațiilor despre situație, luarea deciziilor este indicată să pregătească material analitic care să reflecte principalele caracteristici și tendințe în evoluția situației. Desigur, un astfel de material analitic ar trebui pregătit de specialiști cu cunoștințe și experiență suficiente în domeniul căruia îi aparține situația de luare a deciziei.

1.3. Tipuri de tehnologie informatică

Atunci când se organizează colectarea și înregistrarea datelor pe principiul deciziilor secvențiale, pot fi utilizate diferite tipuri de tehnologie a informației:

• colectarea și înregistrarea datelor direct în procesul de producție (la centrele de cost) sub forma unui singur document și utilizarea unui calculator central pentru agregarea datelor; prelucrarea datelor în modul dialog pentru calcularea indicatorilor pe terminal;
• obținerea unui document gratuit, folosind un suport de informații care poate fi citit de mașină (de exemplu, dischete), prelucrarea datelor din departamentul de producție pe computerele personale.

Rezolvarea problemelor introducerii de noi tehnologii necesită o abordare integrată, versatilă. Este important nu numai să se investigheze aspectele tehnice, economice și organizatorice ale problemei, ci și să se țină cont de impactul introducerii noilor tehnologii asupra poziției lucrătorului în procesul de producție. În special, este necesară o analiză a funcțiilor de muncă ale angajatului, a modului său de acțiune, a aptitudinilor, abilităților și a condițiilor de muncă. Este foarte dificil de evaluat factorii de muncă și socio-economici.

Tehnologia activităţii informaţionale presupune: realizarea unui sistem de înregistrări (informaţii digitale şi textuale) utilizând tehnologia informatică; utilizarea formularelor ca suporturi de informații; formarea bazei de date; crearea pachetelor de aplicații.

1.4. Pregătirea luării deciziilor în managementul AIS

Afacerile de astăzi necesită din ce în ce mai multă agilitate. Într-o perioadă de schimbări rapide pe piață, un ciclu de circulație mai scurt al produselor și serviciilor și volatilitatea cererii consumatorilor, natura fundamentală a bazei de informații pentru luarea deciziilor și monitorizarea implementării acestora este importantă. Suporturile de hârtie tradiționale servesc ca o barieră clară în calea introducerii tehnologiilor avansate de management. În acest sens, utilizarea metodelor moderne de colectare, prelucrare. Stocarea și prezentarea informațiilor pentru deciziile de management este una dintre cele mai importante pârghii pentru dezvoltarea afacerii.

1. Analiza si luarea deciziilor de management .

2. 1. Analiza si luarea deciziilor de management in conditii de certitudine .

Acesta este cel mai simplu caz: se cunosc numărul de situații posibile (opțiuni) și rezultatele acestora. Trebuie să selectați una dintre opțiunile disponibile. Gradul de complexitate al procedurii de selecție în acest caz este determinat doar de numărul de opțiuni alternative. Să luăm în considerare două situații posibile:

a) Există două opțiuni posibile;

În acest caz, analistul trebuie să aleagă (sau să recomande să aleagă) una dintre cele două opțiuni posibile. Secvența de acțiuni aici este următoarea:

• se determină criteriul după care se va face alegerea;
• metoda „numărării directe” calculează valorile criteriului pentru opțiunile comparate;
• pentru selecție se recomandă opțiunea cu cea mai bună valoare a criteriului.

Există diferite metode pentru a rezolva această problemă. De regulă, acestea sunt împărțite în două grupuri:

metode bazate pe estimări actualizate;

metode bazate pe estimări contabile.

Primul grup de metode se bazează pe următoarea idee. Venitul în numerar care vin la întreprindere în momente diferite nu trebuie însumat direct; pot fi însumate doar elementele debitului redus. Dacă desemnăm F1,F2 ,....,Fn ca factor de actualizare estimat pentru fluxul de numerar actualizat pe ani, atunci i-lea element fluxul de numerar redus Рi se calculează prin formula:

Pi = Fi / (1+ r) i

unde r este factorul de reducere.

Scopul factorului de reducere este ordonarea în timp a viitoarelor încasări de numerar (venituri) și aducerea lor la momentul actual. Sensul economic al acestei reprezentări este următorul: semnificația valorii estimate a încasărilor de numerar în i ani (Fi) din poziția momentului curent va fi mai mică sau egală cu Pi . Acest lucru înseamnă, de asemenea, că pentru investitor cantitatea de Pi în acest moment timpul și suma Fi după i ani sunt aceleași ca valoare. Folosind această formulă, este posibil să se aducă într-o formă comparabilă o estimare a veniturilor viitoare estimate a fi primite pe un număr de ani. În acest caz, factorul de actualizare este numeric egal cu rata dobânzii stabilită de investitor, adică. valoarea relativă a rentabilității pe care un investitor dorește sau poate primi din capitalul pe care îl investește.

Deci, succesiunea de acțiuni ale analistului este următoarea (calculele sunt efectuate pentru fiecare alternativă):

• se calculează valoarea investiției necesare (evaluare de expert), IC;
• profitul estimat (încasări în numerar) pe ani Fi;
• se stabilește valoarea factorului de reducere, r;
• se determină elementele debitului redus, Pi;
• efectul prezent net (VAN) se calculează folosind formula:

NPV= E Pi - IC

• Se compară valorile VPN;
• se acordă preferință opțiunii care are un VAN mai mare (o valoare VAN negativă indică inutilitatea economică a acestei opțiuni).

Al doilea grup de metode continuă să folosească valorile predictive ale lui F în calcule. Una dintre cele mai simple metode ale acestui grup este calculul perioadei de amortizare a unei investiții. Secvența de acțiuni ale analistului în acest caz este următoarea:

• se calculează valoarea investițiilor necesare, IC ;
• profit estimat (încasări în numerar) pe ani, Fi ;
• se alege varianta, profitul cumulat asupra caruia intr-un numar mai mic de ani va achita investitiile realizate.

b) Numărul de alternative este mai mare de două.

Latura procedurală a analizei devine mult mai complicată din cauza multiplicității opțiunilor; tehnica „numărării directe” nu este practic aplicabilă în acest caz. Cel mai convenabil aparat de calcul este metodele de programare optimă (în acest caz, acest termen înseamnă „planificare”). Există multe dintre aceste metode (liniare, neliniare, dinamice etc.), dar în practică doar programarea liniară a câștigat o relativă popularitate în cercetarea economică. În special, luați în considerare problema transportului ca un exemplu de alegere a opțiunii optime dintr-un set de alternative. Esența problemei este următoarea.

Există n puncte de producție ale unor produse (a1,a2,...,an) și k puncte de consum (b1,b2,....,bk), unde ai este volumul de producție al i - al-lea punct de producție, bj este consumul de volum al j-lea punct de consum. Considerăm cea mai simplă, așa-numita „problema închisă”, atunci când volumele totale de producție și consum sunt egale. Fie cij costul transportului unei unități de producție. Se cere găsirea celei mai raționale scheme de atașare a furnizorilor de consumatori, minimizând costurile totale de transport al produselor. Evident, numărul de opțiuni alternative de aici poate fi foarte mare, ceea ce exclude utilizarea metodei „numărării directe”. Deci trebuie să rezolvăm următoarea problemă:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Sunt cunoscute diferite metode de rezolvare a acestei probleme - metoda distributivă a potențialelor etc. De regulă, pentru calcule se folosește un computer.

Atunci când se efectuează analize în condiții de certitudine, se pot aplica cu succes metode de simulare computerizată care implică mai multe calcule computerizate. În acest caz, se construiește un model de simulare a unui obiect sau proces (program de calculator), care conține al-lea număr factori și variabile, ale căror valori variază în diferite combinații. Astfel, simularea mașinii este un experiment, dar nu în condiții reale, ci în condiții artificiale. Pe baza rezultatelor acestui experiment, sunt selectate una sau mai multe opțiuni care sunt de bază pentru luarea unei decizii finale pe baza unor criterii formale și informale suplimentare.

2. 2. Analiza si adoptarea managementului

decizii sub risc.

Această situație apare cel mai adesea în practică. Aici folosesc o abordare probabilistică, care implică prezicerea rezultatelor posibile și atribuirea probabilităților acestora. În acest sens, ei folosesc:

a) situații cunoscute, tipice (cum ar fi - probabilitatea de apariție a stemei la aruncarea unei monede este de 0,5);

b) distribuțiile de probabilitate anterioare (de exemplu, probabilitatea unei piese defecte este cunoscută din sondaje sau statistici din perioadele anterioare);

c) evaluări subiective făcute de analist singur sau cu implicarea unui grup de experți.

Secvența de acțiuni ale analistului în acest caz este următoarea:

• rezultatele posibile sunt prezise Ak , k = 1 ,2 ,....., n;
• fiecărui rezultat i se atribuie o probabilitate corespunzătoare pk și

E pk = 1

• este selectat un criteriu (de exemplu, maximizarea așteptărilor matematice de profit);
• este selectată opțiunea care satisface criteriul selectat.

Exemplu: există două obiecte de investiții cu aceeași cantitate estimată de investiții de capital necesare. Valoarea venitului planificat în fiecare caz nu este certă și este dată sub forma unei distribuții de probabilitate:

Atunci așteptarea matematică a veniturilor pentru proiectele luate în considerare va fi, respectiv, egală cu:

Y (Da) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Astfel, proiectul B este mai de preferat. Totuși, trebuie menționat că acest proiect este și relativ mai riscant, întrucât are o variație mai mare față de proiectul A (gama de variație a proiectului A - 2000, proiectul B - 6000) .

În situații mai complexe, în analiză este utilizată așa-numita metodă de construcție a arborelui de decizie. Să ne uităm la logica acestei metode folosind un exemplu.

Exemplu: managerul trebuie să ia o decizie cu privire la oportunitatea achiziționării unei mașini M1 sau a unei mașini M2. Mașina M2 este mai economică, ceea ce oferă un venit mai mare pe unitate de producție, cu toate acestea, este mai scumpă și necesită costuri generale relativ mari:

Procesul de luare a deciziilor poate fi realizat în mai multe etape:

Etapa 1. Definirea obiectivului.

Ca criteriu se alege maximizarea așteptării matematice a profitului.

Etapa 2. Determinarea unui set de acțiuni posibile de luat în considerare și analiză (controlate de decident)

Managerul poate alege una dintre două opțiuni:

a1 = (achiziționarea mașinii M1)

a2 = (achiziționarea mașinii M2)

Etapa 3. Evaluarea rezultatelor posibile și a probabilităților acestora (sunt aleatoare).

Managerul evaluează posibilele opțiuni pentru cererea anuală de produse și probabilitățile corespunzătoare acestora, după cum urmează:

x1 = 1200 de unități cu o probabilitate de 0. 4

x2 = 2000 de unități cu o probabilitate de 0. 6

Etapa 4. Estimarea așteptării matematice a veniturilor posibile:

1200 20 * 1200 - 15000 = 9000

0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000

1200 24 * 1200 - 21000 = 7800

М2 0,6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000

E (Da) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Astfel, opțiunea cu achiziționarea mașinii M2 este mai fezabilă din punct de vedere economic.

2.3. Analiza si adoptarea deciziilor manageriale in conditii de incertitudine.

Această situație a fost dezvoltată în teorie, dar algoritmii de analiză formalizați sunt rar utilizați în practică. Principala dificultate aici este că este imposibil să se estimeze probabilitățile rezultatelor. Criteriul principal - maximizarea profitului - nu funcționează aici, așa că sunt utilizate alte criterii:

• maximin (maximizarea profitului minim)
• minimax (minimizarea pierderilor maxime)
• maximax (maximizarea profitului maxim), etc.

2.4. Analiza și luarea deciziilor manageriale într-un conflict.

Cea mai complexă și puțin dezvoltată analiză din punct de vedere practic. Situații similare sunt luate în considerare în teoria jocurilor. Desigur, în practică, aceasta și situațiile anterioare sunt destul de frecvente. În astfel de cazuri, ei încearcă să le reducă la una dintre primele două situații sau folosesc metode neformalizate pentru a lua o decizie.

Estimările obținute în urma aplicării metodelor formalizate stau doar la baza luării unei decizii finale; în acest caz, pot fi luate în considerare criterii suplimentare, inclusiv cele de natură informală.

CONCLUZIE

Pe baza tuturor celor de mai sus, putem trage următoarea concluzie: problema pusă, adică furnizarea procesului decizional cu informații care să îndeplinească toate cerințele, este complet rezolvabilă. În prezent, această problemă este rezolvată prin folosirea calculatoarelor electronice moderne, crearea diverselor baze de date, sisteme experte și sisteme de pregătire a deciziei. Astfel de metode fac destul de simplu și, cel mai important, colectează, procesează și analizează rapid informațiile existente. De asemenea, fac posibilă facilitarea semnificativă a procesului de luare a deciziilor pentru managerii de la toate nivelurile. Implementarea sistemelor descrise mai sus necesită investiții destul de mari, dar, fără îndoială, se plătesc cu dobândă. Alături de toate avantajele, această soluție la problemă are și dezavantajele ei. Unul dintre aceste dezavantaje este nevoia managerilor de a dobândi cunoștințe noi pentru a utiliza instrumentele propuse cât mai eficient, ceea ce necesită destul de mult timp. Pe de altă parte, automatizarea completă a procesului de luare a deciziilor dă naștere la multe probleme sociale, în special, duce la o reducere a timpului petrecut comunicând cu alte persoane. Și acest lucru, din punct de vedere al psihologiei, are un efect negativ asupra stării psihologice a unei persoane și îi reduce dorința de a lucra într-un astfel de mod și, în consecință, la o scădere a eficienței muncii.

BIBLIOGRAFIE

1. Gercikova I.N. management. Manual - M.: Contact, - 1994
2. Informatizarea sistemelor de management și luarea deciziilor în afaceri: aspecte sociale și metodologice. M.: 1994
3. Litvak B.G. Deciziile de management
4. Karminsky A.M., Nesterov P.V. Informatizarea afacerilor. - M.: Finanțe și statistică, 1997
5. Oikhman E.G., Popov E.V. Reinginerie de afaceri: reinginerie organizațională și tehnologia informației. - M.: Finanțe și statistică, 1997
6. Fatkhutdinov R.A. Elaborarea unei decizii de management: un manual pentru universități. - Ed. a II-a, adaug. - M .: CJSC „Afaceri – școală” Intel – Sinteză”, 1998. - 272s.