Motivarea comportamentului în cursul activității de muncă. Lucrări de curs: Motivarea comportamentului în procesul activității de muncă Motivarea comportamentului în muncă a activității de muncă

MINISTERUL ÎNVĂŢĂMÂNTULUI DE ŞTIINŢĂ AL REPUBLICII BURIAȚIA

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL DE LA BUGET DE STAT „TEHNICUL BURYAT REPUBLICAN DE INDUSTRIE ALIMENTARĂ ȘI PROCESARĂ”

TEMA: ANALIZA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA MOTIVAŢIEI COMPORTAMENTULUI ÎN PROCESUL DE MUNCĂ

Completat de: Turusheva N.S., st. gr. 541

Consilier științific: Seletskaya O.S.

2017

Cuprins

Introducere …………………………………………………………………………………..3

1. Aspecte teoretice ale motivaţiei lucrătorilor…………..5

2.Cercetarea și analiza motivației comportamentului angajaților

la întreprindere…………………………………………………………………………………………………………………………… ………………11

Concluzie………………………………………………………………………………….13

Lista bibliografică…………………………………………………………..15

Aplicații………………………………………………………………………16

Introducere

Motivația este concepută pentru a încuraja angajații să îndeplinească sarcinile atribuite în conformitate cu planul. Managerii au îndeplinit întotdeauna funcția de a-și motiva angajații, indiferent dacă și-au dat seama sau nu. În cele mai vechi timpuri, un bici și amenințări au servit pentru aceasta, iar pentru câțiva aleși - cadouri. Este important ca antreprenorii moderni să știe că motivația este determinată de un întreg set de nevoi umane, care este în continuă schimbare. Prin urmare, este foarte important ca managerul să fie capabil să identifice nevoile angajaților și să asigure satisfacția acestora prin munca în organizație.

Relevanța studiului constă în faptul că schimbările în relațiile sociale, pe de o parte, și condițiile socio-economice, pe de altă parte, impun o serie de noi cerințe managerilor de la toate nivelurile, în timp ce devine necesar nu numai să se facă cu pricepere. gestionează motivația angajaților și influențează eficacitatea eforturilor lor de muncă, dar și țin cont de nevoile personale specifice, dorințele, motivele subiecților de management care creează premisele pentru implementarea cu succes a aptitudinilor și abilităților lor de muncă.

Scopul studiului este de a studia de ultimă oră motivare activitatea munciişi determinarea perspectivelor de utilizare a mecanismului motivaţional în sistemul de management al personalului.

Obiectul acestui studiu este motivarea activității de muncă.

Obiectul studiului îl constituie specificul motivației activității de muncă a salariaților instituțiilor.

Principalele ipoteze ale studiului:

Metodele aplicate de motivare și stimulare a activității de muncă sunt separate de nevoile practice și nu țin cont de motivele activității de muncă a salariaților.

Vârsta și diferențele psihologice, educația, vechimea în muncă, statutul joacă un rol semnificativ în procesul de modelare a motivației activității de muncă a lucrătorilor.

În timpul studiului au fost utilizate următoarele metode:

Analiza terminologică în raport cu conceptul de „motiv”, „motivare”, „motivare”;

Metodă analitică și sintetică de studiere a publicațiilor din presa profesională, reflectând principalele rezultate ale cercetărilor privind studiul motivelor activității de muncă, precum și practica de motivare și stimulare a personalului;

Metode sociologice în studiul motivaţiei muncii.

1. Aspecte teoretice ale motivației angajaților

Întregul sistem de management al organizației se bazează pe dorința de a atinge obiectivele stabilite, iar aceasta necesită o muncă bine coordonată, cooperare a organelor de conducere și a angajaților obișnuiți, care se realizează printr-o motivare eficientă a personalului.

Gradul de interes pentru îndeplinirea atribuțiilor lor depinde, în primul rând, de productivitatea muncii. Sistemul de management este cel care răspunde de asigurarea faptului că activitatea de muncă a personalului este cât mai eficientă pentru această organizație în condiții specifice. În acest caz, principalul instrument este motivarea angajaților. Un management eficient este imposibil fără înțelegerea motivelor și nevoilor unei persoane și fără utilizarea corectă a stimulentelor pentru muncă.

Motivația este o pârghie puternică de control. Motivația este o stare internă care induce, dirijează și menține o persoană să se străduiască să atingă un anumit scop.

Motivația profesională este dorința unui angajat de a satisface nevoi (de a primi anumite beneficii) cu ajutorul activității de muncă.

Astfel, motivația personalului este factorul cel mai important în eficacitatea muncii acestuia și, ca atare, formează baza potențialului de muncă al fiecărui angajat, adică întregul ansamblu de proprietăți care îi afectează activitatea de muncă.

Motivația personalului, ca una dintre cele mai importante funcții ale managementului, în condiții moderne, ar trebui să devină o pârghie pentru realizarea cât mai eficientă a obiectivelor înalte. De aceea, astăzi, managerul trebuie să determine cele mai optime metode de motivare a personalului pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor planificate.

Motivația este esențială pentru motivație. Motivația pentru activitate este în general asociată cu sfera nevoia-motivațională. Datorită legăturii cu nevoia, motivul îndeplinește funcția de a induce o persoană la activitate și dă sens acțiunilor individuale, scopurilor și condițiilor pentru realizarea lor.

Motivația este motivația unei persoane de a acționa.

Motivul (din franceză motiv - motiv; lat. moveo - factor) în sensul larg al cuvântului este un motiv motivant, bază, motiv pentru orice acțiune, actul unei persoane, cauzat de interesele și nevoile sale.

Conceptul de motiv de muncă include:

–nevoia pe care salariatul dorește să o satisfacă;

–un bun care poate satisface această nevoie;

– actiune de munca necesara obtinerii unui beneficiu;

– pret - costuri de natura materiala si morala asociate implementarii unei actiuni de munca.

Motivele de muncă se formează înainte de începerea activității profesionale de muncă. O persoană învață valorile și normele moralității și eticii muncii, punând bazele atitudinii sale față de muncă. Motivul este situat „în interiorul” unei persoane, are un caracter „personal”, depinde de mulți factori externi și interni în relație cu o persoană, de acțiunea altor motive care apar în paralel cu aceasta. Motivele se transformă în funcție de caracteristicile angajaților, sarcini și timp.

Satisfactia cu munca este cauzata de doua serii de factori: inerenti procesului de munca in sine (profesional) si externi procesului de munca.

Primul grup de factori include:

1) posibilitatea de comunicare;

2) diversitatea în muncă;

3) conștiința că munca este necesară pentru societate;

4) manifestarea independenţei;

Al doilea grup de factori include:

1) buna organizare a muncii;

2) relațiile de afaceri dintre angajați;

3) atitudinea corectă a managerilor;

4) atenția conducerii în evaluarea performanței fiecărui angajat.

Sarcina managerului este să înțeleagă ce motive predomină printre angajații cheie ai întreprinderii pentru a le permite să-și satisfacă nevoile în schimbul unei munci eficiente. Liderul trebuie sa aiba in stoc mai multe directii in care sa isi motiveze angajatii.

Aici sunt câțiva dintre ei:

Orez. 1 Modalităţi de acţiune disciplinară

Aceasta înseamnă că eficacitatea acțiunii disciplinare depinde de puterea acesteia, de momentul aplicării, de alegerea condițiilor de pedeapsă sau de încurajare. După ce a selectat corect toți cei patru factori, liderul poate obține rezultatul maxim, dar dacă liderul acționează spontan, fără să se gândească, efectul influenței sale va fi minim, sau chiar negativ.

În plus, managerul poate crește motivația angajaților de a munci prin creșterea nivelului de remunerare, oferindu-le o oportunitate de autorealizare sau de creștere în carieră, exprimându-și recunoașterea din partea conducerii etc.

Orez. 2 Abordarea stimulentelor semnificative ale angajaților

Potrivit psihologilor, raportul optim între recompensă și pedeapsă ar trebui să fie de aproximativ 3:1, adică subordonații trebuie lăudați de câteva ori mai des decât certați. La întreprinderile noastre, din păcate, se observă raportul invers. Majoritatea liderilor ruși sunt mult mai buni la utilizarea metodelor de pedeapsă și amenințări, în timp ce gama mijloacelor lor de motivare pozitivă (în special morală) este foarte restrânsă. De fapt, există suficiente oportunități pentru a stimula munca personalului: un „cuvânt bun” rostit la timp, recunoștință, un certificat de onoare sau o diplomă a celui mai bun angajat al unității, evenimente corporate și multe altele.

Stimularea morală poate include laude, recunoștință într-o comandă, o scrisoare de apreciere etc. Puteți inspira personalul în zeci de moduri, de exemplu, laude publice pentru fiecare realizare. Nu vă fie teamă să lăudați un angajat pentru un loc de muncă bun. În primul rând, nu există niciodată multe laude, iar în al doilea rând, un cuvânt bun, în orice caz, te va costa mai puțin decât cel mai mic bonus pentru profitul suplimentar adus de acest angajat.

deosebită și suficientă formă eficientă stimulentul moral reprezintă competiția. Poate fi organizat atât între angajați individuali, cât și între departamente întregi din întreprindere. În acest din urmă caz, efectul final al competiției crește, deoarece pe lângă creșterea productivității muncii, crește și coeziunea echipei. În același timp, cercetătorii arată că organizarea competițiilor ar trebui să țină cont de caracteristicile individuale ale lucrătorilor. Indivizii cu un sistem nervos puternic sunt mai stimulați de mediul competitiv decât cei cu un sistem nervos slab, mai ales dacă acestea sunt competiții foarte importante.

Sistemul de motivare materială negativă include o amendă, o reducere a salariului, privarea de sporuri, iar sistemul de motivare morală negativă include o remarcă, o ordine și o înscriere în carnetul de muncă.

Tab. 1 Cauzele demotivării personalului și modalități de a o corecta

1. Încălcarea „contractului” nerostit – discrepanța dintre promisiunile pe care un angajat i se face la angajare și realitatea cu care se confruntă.

2. Nefolosirea aptitudinilor angajatului pe care acesta le prețuiește. Ignorându-și ideile și inițiativele.

3. Lipsa unui sentiment de implicare în activitățile organizației.

4. Lipsa rezultatelor tangibile în muncă.

5. Lipsa recunoașterii realizărilor de către management.

Oferiți cât mai multe informații veridice în procesul de angajare.

Oferă persoanei oportunități de a-și arăta la maximum abilitățile, creativitatea și inițiativa.

Implicați angajații în procesul de planificare a activității. Organizați participarea lor la evenimente corporative.

- „Diluează” munca de rutină cu proiecte pe termen scurt care dau rezultate tangibile. Pentru munca pe termen lung, identificați reperele care ar trebui să fie recompensate.

Bucură-te de victoriile angajaților tăi, încurajează-le activitatea și realizările.

2. Cercetarea si analiza motivatiei comportamentului angajatilor din intreprindere

Pentru a analiza motivația comportamentului angajaților, a fost efectuat un sondaj pe 132 de persoane din populația activă care locuiește în districtul Oktyabrsky din Ulan-Ude (Anexa 1).

Pe baza rezultatelor sondajului, au fost elaborate grafice care arată că din 132 de respondenți, 72% erau femei și 60% bărbați. Vârsta a variat între 18 și 60 de ani, iar rezidenții cu vârsta cuprinsă între 20 și 30 de ani au fost mai activi în a răspunde la întrebări. La intervievarea rezidenților, s-a dovedit că 69% ar prefera stimulente monetare, 20% - stimulente sociale sub formă de pregătire avansată, prestigiu, 11% - stimulare morală, 11% - stimulare creativă sub formă de autoexprimare și 8% - stimulente non-monetare, care includ mese gratuite, cheltuieli de călătorie, asigurări etc. (Anexa 2).

În același timp, stimulente non-monetarenu a fost declarat înalt, dar a fost remarcat ca fiind semnificativ în formarea stimei de sine.

La întrebarea „Ce prețuiești cel mai mult în munca ta?” nu au existat diviziuni puternice, așa că 28% apreciază beneficiile muncii lor pentru companie, 27% apreciază nivelul salariilor, 25% valoareaposibilitatea de a arăta ceea ce știu și pot face, 20% - mai ales nu prețuiesc nimic, doar că munca este deja familiară, 12% - apreciază independența în luarea deciziilor (Anexa 3).

În urma studiului, au fost identificați o serie de factori care afectează satisfacția în muncă:

1. responsabilitate personală

2. prestigiul postului

3. modul de lucru

4. confortul incintei

Dar și în timpul sondajului au fost identificați factori care afectează negativ satisfacția în muncă:

1.oboseala fizica

2. tensiune nervoasă

3. munca monotonă

4. ritm prea mare de lucru și schimbare a operațiunilor

Prin urmare, pentru a stimula eficient lucrătorii la muncă productivă, trebuie să știți ce este cel mai important pentru oameni. Puteți identifica cele mai importante motive care le afectează activitățile:

Salariile mari corespunzatoare efortului depus;

· Oportunitate de dezvoltare a carierei;

Relații bune cu conducerea și colegii de muncă;

Condiții de lucru confortabile;

· Emoții pozitive legate de muncă (posibilitatea de autorealizare, recunoașterea profesionalismului angajatului, entuziasmul pentru muncă, posibilitatea de a lua decizii independente, libertatea creativității etc.)

Rețineți că atunci când organizați un sistem de impact motivațional asupra personalului, managerul trebuie să rețină că orice motivație își pierde puterea în timp, așa că trebuie să diversificați metodele și tehnicile. În consecință, șeful întreprinderii trebuie să cunoască cel puțin două duzini de moduri de a-și motiva angajații.

Rezumând cele de mai sus, putem concluziona că motivarea activității de muncă a salariaților depinde nu atât de procesul de muncă în sine, cât de legăturile de comunicare și oportunitățile de autorealizare.

Concluzie

Motivația este o condiție cheie care determină succesul și eficacitatea activităților sale profesionale.

Motivația - stimularea activității, procesul de încurajare a sinelui și a celorlalți să muncească, influențând comportamentul uman pentru atingerea scopurilor personale, colective și sociale

Sarcinile de motivare includ:

1) formarea unui angajat al oricărei organizații care înțelege sensul motivației muncii;

2) formarea angajaților în comportamentul și comunicarea psihologică intra-organizațională;

3) instruirea echipei de management în comportamentul și comunicarea intra-organizațională;

4) formarea tuturor managerilor abordărilor democratice ale managementului personalului folosind diverse metode inovatoare de motivare.

Utilizarea tehnicilor de motivare trebuie să fie cuprinzătoare, combinând metode de influență administrativă, economică, socio-psihologică, apoi influența managerială asupra activității pedagogice va fi eficientă.

Principalele metode de stimulare morală care pot fi aplicate:

Recunoaștere pentru munca bine făcută - laudă, promovare.

Articole în mass-media și plasare de informații despre realizări.

Organizarea de concursuri de competențe profesionale.

Tablouri de onoare.

Cadouri de la instituție.

loialitate profesională.

Scrisori de apreciere.

Astfel, pentru a motiva personalul, este posibil să se utilizeze diferite metode și mijloace de motivare. Un sistem eficient de motivare ar trebui să includă stimulente atât materiale, cât și nemateriale, luând în considerare specificul activităților personalului, realitățile socio-economice și caracteristicile personale.

Implementarea recomandărilor propuse va crește motivația personalului, va implementa un set de condiții de manifestare a activității, inițiativei, responsabilității și va crea o atmosferă de cooperare. Acest lucru va facilita tranziția întreprinderilor către o cale de dezvoltare inovatoare.

Rezultatele studiului nu pretind a fi exhaustive. Cu toate acestea, bazându-se pe o analiză a experienței managementului modern de personal, pe înțelegerea specificului motivației activității de muncă a lucrătorilor, acestea pot servi ca o contribuție reală la dezvoltarea motivației pentru activitatea de muncă.

Lista bibliografică

Lukash, Yu.A. Motivație și management eficient al personalului / Yu.A.Lukash. – M.: Finpress, 2012. – 208 p.

Odegov, Yu.G. Managementul personalului. Marca de eficienta: Tutorial pentru universități / Yu.G. Odegov, L.V. Kartasheva. – M.: Examen, 2012. – 256 p.

Potemkin, V.K. Managementul personalului: un manual pentru universități / V.K. Potemkin. - Sankt Petersburg: Peter, 2013. - 432 p.

Samoukina, N.V. Motivarea eficientă a personalului la costuri financiare minime / N.V. Samoukina. – M.: Vershina, 2008. – 224 p.

Shapiro, S.A. Motivarea si stimularea personalului / S.A. Shapiro. - M.: GrossMedia, 2015. - 224 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. – M.: Infra-M., 2011.-576s.

Goncharov V.I. Management: manual. - Minsk: Școala Modernă, 2011. - 635s.

Ilyin E.P. Motivația și motivele. - St.Petersburg. Peter, 2011.-512s.

Anexa 1

DARnketa

„Determinarea motivației muncii a unui angajat”

masculin

Vârsta ta:

18-20

20-30

30-40

40-50

50-60

peste 60

Ce prețuiești cel mai mult în munca ta:

Eu decid ce și cum să fac

Îmi oferă ocazia să arăt ceea ce știu și pot face.

Mă simt util și necesar

Sunt platit relativ bine pentru asta.

Nu prea apreciez nimic, dar această lucrare îmi este familiară.

Cum ți-ar plăcea să fii încurajat să lucrezi în organizație?

Stimulente monetare (salariu, bonus etc.)

Nemonetare (alimente, transport, asigurare etc.)

Social (prestigiu, creșterea calificărilor etc.)

Morala (premii, respect pentru colegi etc.)

Creativ (posibilitate de auto-exprimare și auto-îmbunătățire)

Anexa 2

Anexa 3

Colegiul de Învățare Rațională

Lucru de curs pe subiect:

„Motivarea comportamentului în procesul muncii”

la disciplina „Managementul personalului”

Completat de: stud.gr. K3M1

Mamedova K.Sh.

Verificat: ken. Tagaev A.V.

Rostov-pe-Don

INTRODUCERE

1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE A PERSONALULUI ORGANIZAȚIEI

1.2 Metode de motivare a personalului

2. ANALIZA SISTEMULUI ACTUAL DE MOTIVAȚIE LA IP „DERANOVSKY”

2.1 Caracteristicile întreprinderii IP Deranovsky

2.2 Activitatea economică a IP Deranovsky

2.3 Caracteristici ale construirii unui sistem de plată și stimulente pentru IP Deranovsky

3.1 Sondaj privind satisfacția angajaților față de munca FE „Deranovskiy”

3.2 Elaborarea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirea motivației angajaților IP „Deranovskiy”

CONCLUZIE

LISTA LITERATURII UTILIZATE

Formarea unei economii de piață în Rusia creează condiții în care crește importanța factorului uman în producție și afaceri: cunoștințele, experiența, abilitățile angajaților devin principala sursă de eficiență și competitivitate a organizațiilor de afaceri.

Astăzi, motivarea resurselor de muncă este una dintre direcțiile strategice importante pentru dezvoltarea unei întreprinderi. Motivația vizează utilizarea cât mai eficientă a abilităților angajaților în concordanță cu obiectivele întreprinderii și ale societății, prin crearea unei echipe de lucru creative capabile de schimbare, dezvoltare și reînnoire.

Pentru a asigura munca eficientă a personalului, este necesar să se creeze o atmosferă de cooperare constructivă, în care fiecare membru al echipei să fie interesat de realizarea cât mai deplină a abilităților sale. Crearea unei astfel de atmosfere socio-psihologice este cea mai dificilă sarcină a managementului personalului. Se rezolvă pe baza dezvoltării unui sistem de motivare, a evaluării rezultatelor muncii și a alegerii unui stil de management.

În situația economică actuală din Rusia, tema acestui proiect de absolvire este relevantă, deoarece printre complexul de probleme de management, problema îmbunătățirii managementului personalului companiei joacă un rol deosebit. Sarcina acestei zone de management este de a crește eficiența producției prin dezvoltarea cuprinzătoare și aplicarea rezonabilă forțe creatoare persoană, crescându-i nivelul calificărilor, competenței, responsabilității, inițiativei.

Locul cheie îl ocupă definirea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și de stimulare și motivare a angajaților.

Liderul orientat spre rezultate își bazează în mod conștient activitățile în managementul indivizilor și grupurilor pe o idee atentă a persoanei, pe care se străduiește să o dezvolte în mod constant.

Imaginea unui manager modern este determinată de ideile despre muncă și de sistemele de motivare și atitudini ale angajaților față de muncă care decurg din acestea. Schimbarea ideilor despre conținutul și natura muncii, timpul liber și calitatea vieții impun noi cerințe asupra managementului personalului. Formarea și formarea continuă a personalului devine din ce în ce mai importantă. Relevanța formării personalului de conducere la toate nivelurile este în special în creștere.

În stadiul actual de dezvoltare a antreprenoriatului în Rusia, subiectul cursului este relevant și foarte important, deoarece resursele umane sunt cel mai decisiv factor în succesul oricărei afaceri.

Pe baza celor de mai sus, această teză discută principalele probleme teoretice ale mecanismului managementului personalului prin motivație, evidențiază, de asemenea, aspecte importante ale procesului motivațional și metodele de influențare a resurselor umane ale unei organizații.

Scopul lucrării de curs este de a analiza influența sistemului de motivare a muncii asupra comportamentului angajaților (pe exemplul IP „Deranovskiy”). Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:

1. ia în considerare esența și conținutul conceptului de motivație în întreprindere;

2. să caracterizeze metodele de impact motivațional asupra resurselor de muncă ale organizației;

3. evaluarea situației financiare și economice la IP „Deranovskiy”

4. să analizeze sistemul actual de stimulare a muncii la IP „Deranovskiy”;

1 . FUNDAMENTE TEORETICE ALE SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE A PERSONALULUI ORGANIZATIEI

1.1 Conținutul conceptului „sistem de motivație”

Motivația este un proces care începe cu o lipsă sau o nevoie fiziologică sau psihologică care activează un comportament sau creează un impuls de a atinge un anumit scop sau recompensă. Astfel, cheia înțelegerii procesului de motivare constă în sensul cuvintelor „nevoi”, „motivație”, „recompensă” și în relația dintre ele.

Sistemul de motivare este un set de stimulente materiale și nemateriale menite să asigure munca de înaltă calitate și productivă a angajaților, precum și să atragă în companie cei mai talentați specialiști și să-i rețină. Cu alte cuvinte :

· atrageți angajații potriviți;

Angajați și eliberați potențialul lor;

Păstrați angajați productivi.

Sistemul de motivare a personalului este o problemă destul de acută pentru multe companii. Există o astfel de expresie: angajatul ideal nu există, doar funcțiile lui sunt îndeplinite. Cu toate acestea, acest lucru nu se întâmplă, deoarece lucrăm cu oameni obișnuiți în viață, fiecare dintre care este diferit, cu propriile convingeri, viziune asupra vieții etc. Prin urmare, nu este ușor să vă asigurați că fiecare dintre acești oameni face ceea ce este necesar pentru companie. Nu există o decizie fără echivoc în această problemă, există doar o serie de principii, de exemplu, o abordare individuală, legătura rezultatelor muncii cu remunerația. În practica mondială, o serie de componente constitutive s-au dezvoltat treptat pentru a atinge motivația necesară a personalului.

Sistemul de motivare este format din elemente fixe și variabile de remunerare, beneficii și factori de motivație nematerială.

În primul rând, vom vorbi despre partea permanentă a motivației, cu alte cuvinte, despre salariu. Se plateste angajatului indiferent de rezultatele obtinute. Adesea se formează pe bază de note, adică o anumită scară care arată ca un pic grilă, care există în instituțiile guvernamentale până în prezent. Fiecare post este comparat cu o anumita nota, aceasta se face dupa mai multe criterii obiective, de exemplu, responsabilitatea financiara, numarul total de subordonati etc. Notele vă permit să creați un sentiment de recompensă echitabilă. Cu toate acestea, rareori se întâmplă ca o persoană să încerce din greu să obțină un salariu. Așa sunt folosite recompensele.

Recompensele variabile pot fi bonusuri, dobânzi, bonusuri etc. Primirea remunerației corespunde în principal rezultatelor muncii angajatului, un astfel de sistem de motivare a personalului trebuie conectat pentru a aștepta un rezultat bun de la angajat. Există mai multe moduri de a determina remunerația variabilă. Prima metodă se numește „de pe umărul maestrului”. Adesea poate fi găsit în companiile mici pentru a încuraja un angajat distins, cu toate acestea, în companiile mari este dificil să construiți un sistem bazat pe acesta, astfel că nu este eficient în ele. Următorul mod se bazează pe indicatori cheie de performanță. Pentru posturi și departamente, pot fi determinați indicatori proporționali ai eficienței muncii lor (acesta poate fi volumul vânzărilor, numărul de clienți noi etc.). Indicatorii sunt măsurați în mod regulat, iar bonusul este calculat matematic. Sistemul este foarte simplu și clar. O altă modalitate se bazează pe competențe, precum munca în echipă, loialitatea. Acestea sunt măsurate folosind un sondaj asupra angajaților, iar remunerația este formată pe baza acestora.

Pentru motivația nematerială, se pot distinge următoarele componente:

· politică socială;

· cultură corporatistă;

· comunicare;

· concurență.

Cultura corporativă este un set de elemente care motivează angajații fără plăți bănești, creând un climat favorabil muncii.

Elementele de bază ale culturii corporative includ:

misiunea companiei (filozofie generală și politică);

obiective de bază (strategia companiei);

Codul etic al companiei (relații cu clienții, furnizorii, angajații);

stil corporativ (culoare, logo, steag, uniformă).

Motivația intangibilă este de obicei neglijată. Totuși, acest lucru nu este prudent, deoarece acest sistem de motivare a personalului permite atât economisirea banilor companiei, cât și oferirea angajatului de ceva ce nu poți obține pe bani.

În general, în sistemul de motivare, ar trebui să reflecte perspectivele de dezvoltare a întreprinderii, deoarece motivația implică un comportament intenționat și este determinată de acesta.

Este evident că un sistem motivațional bine planificat și stabil la toate nivelurile personale este unul dintre principalii factori care garantează funcționarea eficientă a unei organizații.

Înființarea unui sistem de motivare este un proces complex, deoarece analiza practicii companiilor nu ne permite să identificăm un motivator universal. Pe parcursul acestui proces, in functie de diagnosticul initial al companiei, este implicata una sau alta metoda de motivare.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Instituție de învățământ privat de învățământ profesional superior

„Institutul Kursk de Management, Economie și Afaceri”

ramură management și relații publice

Specialitatea „Managementul personalului”

Lucru de curs

pe tema: Motivarea comportamentului individului în procesul de muncă (pe baza materialelor ZAO Russian Standard Bank)

Kursk - 2013

Cuconţinut

Introducere

1. Esența motivației comportamentului individului în procesul de muncă și semnificația acesteia în managementul organizației

1.1 Conceptul de motivație și funcțiile sale

1.2 Teorii ale motivaţiei personalului în întreprindere

1.3 Nevoile umane și influența lor asupra motivației comportamentului individului în procesul muncii

2. Analiza sistemului de motivare și stimulente de muncă pentru angajații Russian Standard Bank CJSC

2.1 Indicatori organizatorici și economici ai activității Russian Standard Bank CJSC

2.2 Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru angajații din Russian Standard Bank CJSC

2.3 Rezultatele sondajului privind chestionarele și construirea profilului motivațional al angajaților Russian Standard Bank CJSC

3. Propuneri în domeniul motivației comportamentului individual în Russian Standard Bank CJSC

3.1 Direcții de îmbunătățire în domeniul motivației comportamentului individual în Russian Standard Bank CJSC

3.2 Proiect de act normativ necesar pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a comportamentului individual în Russian Standard Bank CJSC

3.3 Rezultate așteptate în urma introducerii de îmbunătățiri în sistemul de motivare a comportamentului individual în procesul muncii

Concluzie

Lista surselor utilizate

Aplicații

Introducere

Disponibilitatea și dorința unei persoane de a-și face treaba sunt unul dintre factorii cheie de succes pentru funcționarea unei organizații. Omul nu este o mașină, nu poate fi pornit și oprit. Sistemul de sclavie a agriculturii și sistemul taberelor comuniste au dovedit clar că, contrar voinței și dorinței unei persoane, nu se poate obține mare lucru de la el. Având o anumită dispoziție, având dorințe și dispoziție, bazate pe un anumit sistem de valori, urmând anumite norme și reguli de comportament, o persoană personifică fiecare lucrare specifică și, prin urmare, îi conferă într-o anumită măsură un caracter unic. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că nu poate fi gestionat eficient. Dimpotrivă, dacă cunoașteți și înțelegeți bine ce motivează o persoană, ce o îndeamnă să acționeze și la ce aspiră atunci când face o anumită meserie, este posibil, spre deosebire de constrângere, care necesită influență și control constant, într-un asemenea mod de a construi un control asupra unei persoane pe care el însuși se va strădui să-și facă treaba în cel mai bun și eficient mod în ceea ce privește atingerea obiectivelor organizației.

„Motivația ocupă un loc de frunte în structura personalității și este unul dintre conceptele principale care sunt folosite pentru a explica forțele motrice ale comportamentului.”

Relevanța subiectului acestei lucrări constă în faptul că calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii.

„Motivația este procesul de creare a unui sistem de condiții sau motive (motiv - motivul motivant francez, motiv pentru cutare sau cutare acțiune) care influențează comportamentul unei persoane, o direcționează în direcția necesară organizației, îi reglează intensitatea, limitele, încurajează. a fi conștiincios, perseverență, sârguință în atingerea scopurilor.

Motivul realizării este de departe cel mai bine studiat. În 1938, G.A. Murray l-a inclus în lista nevoilor sub denumirea de „nevoi de realizare”. El a descris această nevoie astfel: „Pentru a face față ceva dificil. Faceți față, manipulați sau organizați obiecte fizice, oameni sau idei. Fă-o cât mai repede și independent posibil. Depășește obstacolele și atinge un nivel înalt. Depășește-te pe tine însuți. Concurează cu ceilalți și depășește-i. Crește-ți stima de sine cu cerere de succes abilitățile lor”.

Conceptul de motivare este strâns legat de problema managementului personalului. Noi relaţii economice generate perioadă de tranziție propune noi cerințe pentru personal. Aceasta nu este doar selecția, pregătirea și plasarea personalului, ci și formarea unei noi conștiințe, mentalități și, în consecință, metode de motivare.

Scopul studiului este de a sugera modalități de influențare a motivației comportamentului unei persoane în procesul de muncă.

Pentru a atinge acest obiectiv, este planificată rezolvarea următoarelor sarcini:

Definirea esenței și principalelor funcții ale motivației;

Analiza corelațiilor în structura motivelor de realizare și evitare, legăturile acestora cu eficacitatea activității muncii;

Determinarea legăturii dintre implicarea generală a unui angajat în munca sa (forța motivației) și rezultatele muncii sale;

Analiza motivației comportamentului individului CJSC „Bank Russian Standard”;

Propunere de modalități de îmbunătățire a motivației comportamentului personalității angajaților CJSC Bank Russian Standard.

Obiectul studiului este motivarea comportamentului personalității angajaților.

Subiectul studiului îl reprezintă problemele motivației muncii în cadrul ZAO Russian Standard Bank și modalitățile de rezolvare a acestora.

În procesul de studiu și prelucrare a materialelor s-au folosit următoarele metode de cercetare economică: abstract-logic, analitic, metode de comparație și comparație, chestionare.

Lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe. Primul capitol dezvăluie aspectele teoretice ale motivării comportamentului unei persoane în procesul de muncă, al doilea descrie organizarea sistemului de motivare și stimulente în Russian Standard Bank CJSC. În al treilea capitol, sunt oferite recomandări pentru îmbunătățirea influenței asupra motivației comportamentului individual în sistemul de management al Russian Standard Bank CJSC.

În procesul de studiu a acestui subiect, documentele de reglementare, arhivele actuale ale ZAO Russian Standard Bank, precum și surse literare, atât autori interni, cât și străini: A.Ya. Kibanov, A.P. Egorshin, K. Kobell, O.V. Kondratiev, S.V. Ivanova, M. Meskon și alții, articole de pe Internet.

1. Esențămotivarecomportamentpersonalitățiînprocesmuncășia eisensînmanagementorganizare

1.1 Conceptul de motivație și funcțiile sale

„Managementul eficient este imposibil fără înțelegerea motivelor și nevoilor unei persoane și fără utilizarea corectă a stimulentelor pentru muncă.” .

Motivația este o proprietate internă a unei persoane, o parte integrantă a caracterului său, asociată cu interesele sale și care determină comportamentul său în organizație. Ajută organizațiile și indivizii să obțină cele mai bune rezultate. Folosit ca instrument de înțelegere umană. Ajută și inspiră oamenii să-și orienteze comportamentul și să-și dea cele mai bune abilități la muncă.

„Fiecare lider implicat în activități practice ar trebui să fie conștient de faptul că nu există o teorie simplă și unificată care să ajute la gestionarea motivației. Nu există universal cel mai bun mod„Motivați oamenii la acțiunile și faptele potrivite”.

„Oamenii diferă în ceea ce privește nevoile și aspirațiile lor, se schimbă adesea, prin urmare, motivația lor variază de la o situație la alta. De aici s-a tras concluzia: ceea ce poate motiva o persoană nu o motivează pe alta să muncească, iar ceea ce o persoană consideră o încurajare poate să nu-l afecteze deloc pe alta, adică. Oameni diferiți vor fi motivați de diferiți factori.” .

Activitatea principală a unei persoane este munca, care ocupă cel puțin o treime din viața independentă de adult (alegerea unei profesii, a muncii și a pregătirii profesionale, transferul experienței de muncă în familie, folosirea ajutorului profesional de la alte persoane etc.). Devine evident că munca și, în consecință, toate problemele legate de aceasta, sunt de mare importanță pentru orice persoană și se află mereu în domeniul de atenție.

Rezultatele obținute de oameni în procesul muncii depind nu numai de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestor oameni. Activitatea eficientă este posibilă doar dacă angajații au motivația adecvată, adică dorința de a munci. Motivația pozitivă activează abilitățile unei persoane, îi eliberează potențialul, motivația negativă inhibă manifestarea abilităților, împiedică atingerea obiectivelor de activitate.

Atunci când se analizează motivația, este necesar să se concentreze asupra factorilor care motivează și întăresc acțiunile. Acestea sunt nevoi, motive și stimulente.

„Un motiv este ceva care provoacă anumite acțiuni ale unei persoane, activează interiorul și exteriorul acesteia forte active». .

Principalul lucru în motivație este legătura sa inextricabilă cu nevoile umane. O persoană caută să reducă tensiunea, care se exprimă într-o stare de anxietate și anxietate care apare în el atunci când are nevoie (nu întotdeauna realizată) să satisfacă orice nevoie (biologică sau socială).

Oamenii aflati in proces de munca cauta sa satisfaca diverse nevoi, atat fiziologice cat si sociale. Pentru multe persoane, munca este o modalitate de a câștiga bani, cu ajutorul căreia pot fi satisfăcute nevoile biologice de bază (de hrană, îmbrăcăminte, locuință etc.).

Munca profesională permite unei persoane să satisfacă nu numai nevoile biologice, ci și cele sociale, adică nevoile care sunt inerente omului ca ființă socială. Pe lângă faptul că face bani, o persoană se străduiește să facă o impresie bună celorlalți, să stabilească relații bune cu ei, să se afirme, să se dezvolte, să influențeze alți oameni sau să aibă încredere în Mâine. Nu toate nevoile care activează comportamentul uman sunt pe deplin realizate de el. Deci, de exemplu, nevoia de putere, de independență, se poate manifesta într-o reacție extrem de dureroasă a angajatului la orice presiune sau la un control extern sporit, deși adevăratele origini ale unui astfel de comportament s-ar putea să nu fie recunoscute.

Motivația face ca comportamentul uman să aibă un scop. Ținta este aici - aceasta este ceea ce poate duce la eliminarea starii de nevoie experimentata de o persoana in ceva.Atingerea scopului duce la scaderea sau disparitia tensiunii, reface echilibrul fiziologic si psihologic. Mâncatul potolește foamea, întâlnirea cu prietenii contribuie la umplerea deficitului de comunicare. Scopurile în aceste cazuri sunt hrana și recunoașterea din partea altor persoane.

Principalele funcții ale motivației comportamentului personalității sunt:

Motivația către acțiune

direcția de activitate,

Controlul și menținerea comportamentului.

Motivația către acțiune.

Motive - aceasta este ceea ce face o persoană să acționeze sau este un stimulent pentru a acționa. În acest sens, o persoană care acționează activ pentru a atinge un anumit scop care îi va permite să-și satisfacă o anumită nevoie va fi considerată ca fiind motivată, și pasivă, indiferentă sau inactivă - ca nemotivată sau având o motivație scăzută.

Direcția de activitate.

Oamenii iau constant decizii cu privire la modul în care își vor atinge obiectivele. De exemplu, o persoană flămândă poate alege între a lua prânzul acasă, la serviciu sau a mânca afară. O persoană care se confruntă cu un sentiment de singurătate poate alege între diferiți prieteni sau diferite companii.

Un angajat care caută să facă o impresie favorabilă managerului său poate alege, de asemenea, diferite opțiuni: să lucreze din greu la o sarcină importantă, să facă un fel de serviciu managerului sau să-l lingușească. Toate aceste acțiuni au ceva în comun - sunt niște alegeri care direcționează eforturile unei persoane pentru a atinge un obiectiv specific care îi permite să-și satisfacă o nevoie corespunzătoare.

Controlul și menținerea comportamentului care vizează atingerea scopului se exprimă într-o anumită perseverență în atingerea acestui scop.

Motivația face o persoană părtinitoare, interesată. Deci o persoană al cărei comportament este determinat de motivația monetară, străduindu-se să câștige bani, în diferite situații și în diferite circumstanțe, va acționa în conformitate cu această dominantă. Va lua în considerare sarcinile care i-au fost încredințate sau oportunitățile care se deschid mai ales din punctul de vedere al posibilității de a face bani.

În general, prin implementarea conceptului de „resurse umane” în politica sa de motivare a comportamentului individului în procesul de muncă și stimulare, organizația crește în primul rând eficiența utilizării propriului personal. În al doilea rând, organizația satisface cerințele politicii sociale, de obicei implementate în țările dezvoltate economic.

Astfel, organizația, prin motivarea comportamentului și stimularea individuală, poate asigura parteneriate cu personalul, poate crea condiții pentru dezvoltarea personalului și, în acest sens, îl poate include în toate domeniile de activitate ale organizației.

În următorul paragraf al lucrării noastre, vom lua în considerare teoria motivației personalului.

1.2 Teorii ale motivaţiei personalului în întreprindere

Teoriile motivației sunt împărțite în două categorii: conținut și proces. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe identificarea acelor impulsuri interne, numite nevoi, care îi fac pe oameni să acționeze într-un fel și nu altul. Lucrări dedicate acestui lucru: A. Maslow, D. McClelland și F. Herzberg.

Teoriile procesuale ale motivației sunt mai moderne, bazate pe idei despre modul în care oamenii se comportă, ținând cont de percepția și cunoștințele lor. Principalele teorii ale procesului sunt teoriile așteptării, teoria echității și modelul de motivație Porter-Lawler și W. Vroom.

Teoria nevoii lui Maslow.

Nevoi fiziologice, a căror satisfacere este necesară supraviețuirii. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost și odihnă. Nevoi de securitate și încredere în viitor. Acestea includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor; nevoi sociale. Acestea includ nevoia de conexiuni sociale, sentimentul acceptat de ceilalți, sentimentele de afecțiune și sprijin; respectă nevoile. Acestea includ respectul de sine, realizarea personală, competența, respectul față de ceilalți, recunoașterea; nevoi de auto-exprimare. Acestea includ nevoia de a-și împlini potențialul și de a crește ca persoană.

Nevoia de auto-exprimare

Nevoia de recunoaștere și respect

Necesitatea apartenenței la un grup social

Nevoia de securitate

Nevoi fiziologice

Imagine 1. Piramidă are nevoie Maslow

Potrivit lui Maslow (Figura 1), printre nevoile fiziologice, nevoia de securitate iese în prim-plan atunci când o persoană încearcă să se protejeze de posibile vătămări corporale, precum și de condițiile economice nefavorabile sau de comportamentul uman amenințător. Următoarea nevoie este nevoia de intimitate spirituală și iubire. Pentru a-l satisface, o persoană trebuie să stabilească relații de camarade și să-și determine locul în grup. Satisfacerea acestor nevoi ridică nevoia de respect și respect de sine. Adesea, aceste nevoi sunt cele care sunt importante pentru o persoană, el are nevoie să-și simtă propria semnificație, confirmată de recunoașterea celorlalți. Ierarhia nevoilor lui Maslow se termină cu nevoile unei persoane de a se realiza pe sine, de a pune în acțiune rezerva forțelor, abilităților sale, de a-și îndeplini destinul. .

Pe măsură ce nevoile de la un nivel sunt parțial satisfăcute, nevoile de la nivelul următor devin dominante. Este important de reținut că doar acele stimulente care satisfac nevoia dominantă sunt motivante. De exemplu, se crede că principalul factor în munca eficientă sunt banii: cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează mai bine. O astfel de credință nu este adevărată, pentru că dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate sau de nevoia de auto-realizare, atunci va prefera un loc în care să-și poată satisface această nevoie de bani.

McClelland se concentrează pe nevoile nivelurilor superioare. D. McClelland credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și implicare.

Nevoia de putere este exprimată ca dorință de a influența alți oameni. Când oamenii au nevoie de putere în forma ei cea mai pură, conform acestei teorii, nu există nicio tendință spre aventurism sau tiranie, principalul lucru este nevoia de a-și manifesta influența.

Nevoia de succes nu este satisfăcută prin proclamarea succesului acelei persoane, care nu face decât să-i confirme statutul, prin procesul de a duce la bun sfârșit lucrarea. Oamenii cu o nevoie foarte dezvoltată de succes își asumă riscuri moderate, cum ar fi situații în care își pot asuma responsabilitatea de a găsi o soluție la o problemă și doresc recompense specifice pentru rezultatele lor.

Motivația bazată pe nevoia de apartenență determină interesul oamenilor în compania cunoștințelor, stabilirea de prietenii, ajutarea altora.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg se bazează pe ideea că ar trebui să se distingă factorii de igienă și motivația.

Factorii de igienă sunt legați de mediul în care se desfășoară munca. Absența sau insuficiența factorilor de igienă face ca o persoană să fie nemulțumită de muncă. Dar suficiența acestor factori în sine nu provoacă satisfacție în muncă și nu poate motiva o persoană să facă nimic. Acești factori includ câștigurile, condițiile de muncă, politica de administrare, gradul de control, relațiile cu colegii, supervizorul, subordonații.

„Motivația are de-a face cu însăși natura și esența muncii. Absența sau inadecvarea motivației nu duce la nemulțumiri față de muncă, dar prezența acesteia provoacă satisfacție și motivează angajații să îmbunătățească performanța.

„Motivația poate include succesul, promovarea, recunoașterea rezultatelor muncii, posibilitatea de creștere creativă, responsabilitate înaltă.” .

Teoriile procesului ale motivației. Teoria așteptărilor este asociată cu lucrările lui V. Vroom și se bazează pe faptul că prezența unei nevoi active nu este singura condiție pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană, în plus, trebuie să creadă că tipul de comportament pe care l-a ales va duce la satisfacerea sau dobândirea celui dorit.

Așteptarea este estimarea unei persoane cu privire la probabilitatea unui anumit eveniment. Atunci când se analizează motivația, teoria așteptării subliniază importanța a trei relații: costuri cu forța de muncă - rezultate - recompense - satisfacție cu recompense.

Dacă oamenii nu simt o legătură directă între eforturile depuse și rezultatele obținute, atunci motivația se va slăbi.

Teoria justiției postulează că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și îl corelează cu recompensa altor oameni care fac o muncă similară.

Puteți restabili un sentiment de dreptate schimbând nivelul de efort depus sau nivelul recompensei primite. Angajații care simt că sunt supraplătiți vor avea tendința de a-și menține intensitatea muncii la același nivel sau chiar de a o crește. Folosirea teoriei justiției poate avea succes dacă este posibil să se stabilească un sistem echitabil de remunerare și să se explice angajaților posibilitățile acestuia.

Modelul Porter-Lawler include elemente de teoria așteptărilor și teoria echității. În modelul lor apar cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. Conform acestui model, rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajat, de abilitățile acestuia și trasaturi caracteristiceși conștientizarea rolului lor.

Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Porter și Lawler este că performanța duce la satisfacție. Ei cred că un sentiment de realizare duce la satisfacție și îmbunătățește performanța.

„Cercetarea susține opinia lui Porter și Lawler că performanța ridicată este o cauză a satisfacției generale, nu o consecință a acesteia”.

În cazul unei scăderi a nivelului salariilor față de nivelul său de echilibru, cererea de pe piața muncii va depăși oferta. Ca urmare, se formează locuri de muncă neocupate din cauza lipsei muncitorilor dispuși să accepte salarii mai mici.

Atât în ​​primul, cât și în al doilea caz, echilibrul pe piața muncii este restabilit, iar această piață ajunge într-o stare de ocupare deplină. Dar mărimea salariilor depinde nu numai de fluctuațiile cererii de muncă și ale ofertei de muncă, ci și de calitatea forței de muncă, calificările și profesionalismul lucrătorilor. Diferite tipuri de muncă pot fi atractive pentru o persoană într-o măsură diferită, necesită costuri diferite pentru educația profesională, prin urmare salariu ar trebui să stimuleze, de exemplu, efectuarea unor tipuri de muncă mai puțin prestigioase sau să compenseze costurile materiale ale educației. Această diferențiere a salariilor se numește „diferențe de egalizare”.

Studiul teoriilor motivației muncii oferă o înțelegere a tiparelor de formare și funcționare a acestei motivații, introduce condiții și principii bazate științific ale procesului de motivare, oferă o viziune la scară largă a problemelor întregii teme, a naturii relaţiile care apar în cursul motivaţiei.

În paragraful următor, vom lua în considerare nevoile de bază ale unei persoane și influența acestora asupra motivației comportamentului unui individ în procesul de muncă.

1.3 Nevoile umane și influența lor asupra motivației comportamentului individului în procesul muncii

motivare munca stimulare maslow

Rentabilitatea ridicată a angajaților este posibilă doar dacă aceștia sunt interesați de rezultatul final și au o atitudine pozitivă față de munca prestată. Acest lucru este posibil numai atunci când procesul de muncă și rezultatele sale finale permit unei persoane să-și satisfacă cele mai importante nevoi. Adică atunci când are un nivel ridicat de motivație a muncii.

Este posibil să se identifice o gamă destul de largă de nevoi care stau la baza motivației comportamentului unui individ și au impact asupra comportamentului organizațional și asupra muncii umane. În această secțiune vom avea în vedere acele nevoi care ar trebui luate în considerare în primul rând la dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului. Am menționat câteva dintre aceste nevoi în paragraful anterior al lucrării noastre.

1. Nevoile fiziologice – sunt nevoi precum nevoia de hrană, aer, apă, îmbrăcăminte, un acoperiș deasupra capului, adică nevoi care asigură însăși existența unei persoane ca organism biologic.

2. Nevoi de securitate. Acestea pot include nevoi precum nevoia de a fi protejat de pericolele fizice sau psihologice, de a avea un loc de muncă sigur, un loc de muncă sigur, încredere în viitor și așa mai departe.

3. Nevoia de apartenență la un grup social joacă un rol foarte important în viața unei persoane. Contactele sociale pe care angajații le stabilesc cu colegii de muncă în timpul activității profesionale sunt un factor important care are un impact pozitiv asupra motivației lor în muncă.

4. Nevoia de apreciere și respect. Oamenii tind să ocupe un anumit loc în societate sau într-o organizație și să sublinieze această poziție cu anumite simboluri de statut (un birou separat, mașină, apartament într-o anumită zonă, fel de îmbrăcare etc.). Pentru multe persoane, considerentele de prestigiu sunt foarte importante (și uneori decisive) atunci când își aleg un loc de muncă. Deoarece o persoană se identifică adesea cu organizația în care lucrează, este important pentru el ca în ochii celorlalți oameni organizația sa să fie prezentată ca un loc atractiv și demn de muncă.

Aceasta poate include, de asemenea, nevoia de respect de sine și de realizare profesională, dorința de a reuși, de a avea un loc de muncă prestigios și respectat de către alții și de a primi aprobare, recunoaștere din partea organizației, managementului, colegilor de muncă sau subordonaților.

5. Nevoia de autoactualizare este dorința de a-și maximiza potențialul profesional și personal. Oamenii cu o mare nevoie de auto-realizare se străduiesc să performeze cât mai bine. Acest lucru îi face cel mai valoros activ al organizației. Crearea condițiilor necesare pentru utilizarea acestei rezerve este cel mai important pas în creșterea competitivității și eficienței organizației.

6. Putere și influență.În condițiile organizației, acest motiv se poate manifesta nu numai în dorința unei persoane de a influența alte persoane, ci și în dorința de a exercita controlul asupra situației lor de muncă, în dorința de o mai mare independență. în muncă. Contabilitatea acestui grup de nevoi se manifestă prin faptul că un număr tot mai mare de companii sunt pregătite să delege mai multă autoritate și responsabilitate angajaților lor.

7. Nevoia de realizare.Nevoia de a obtine un rezultat inalt, dorinta de a reusi intr-un mediu competitiv este de mare importanta pentru intelegerea comportamentului de lucru al unei persoane. Oamenii cu o mare nevoie de realizare tind să își asume responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor, tind să-și stabilească obiective destul de provocatoare pentru ei înșiși și să-și asume riscuri calculate pentru a atinge acele obiective. În plus, ei caută feedback despre cât de bine își fac treaba.

O întrebare serioasă cu care se confruntă orice lider care dorește să crească interesul subordonaților pentru rezultate înalte, pentru îmbunătățirea calității muncii – ce trebuie făcut pentru ca ei să perceapă interesele unității și organizației sale ca fiind proprii? Aceasta presupune ca managerul să se poată baza pe acele nevoi în care interesele angajaților și interesele organizației sunt strâns legate între ele. Aceste nevoi includ următoarele:

Nevoia de apartenență și angajament față de organizație,

Nevoia de dezvoltare și promovare profesională

Nevoia de creștere personală.

Nevoia de apartenență și angajament față de organizație. Percepția scopurilor și obiectivelor cu care se confruntă organizația ca fiind proprii este un factor puternic care influențează motivația muncii a angajaților. Organizațiile care au reușit să susțină și să dezvolte această nevoie în rândul angajaților lor primesc profituri enorme ca urmare. Menținerea unui nivel ridicat de conștientizare a angajaților cu privire la starea de fapt din organizație și la perspectivele dezvoltării acesteia, implicarea angajaților în rezolvarea celor mai importante probleme organizaționale, practicile de management axate pe o luare în considerare mai completă a intereselor angajaților - toate acestea măsurile contribuie la întărirea motivației muncii a personalului, crescând disponibilitatea angajaților de a munci intens în interesul companiei.

Nevoia de dezvoltare și promovare profesională. Managerii pot influența motivarea comportamentului subordonaților, ținând cont de nevoia acestora de creștere și promovare profesională.

Nevoia de creștere personală. Creșterea personală pentru mulți angajați este un stimulent puternic pentru muncă. Angajații cărora li se oferă astfel de oportunități la locul de muncă sunt capabili să își atingă întregul potențial, ei tind să experimenteze niveluri mai ridicate de satisfacție în muncă. Unii oameni se simt nemulțumiți de locurile lor de muncă și de organizația în ansamblu dacă nu au oportunități de creștere personală la locul de muncă.

Cea mai importantă componentă a motivației comportamentului unei persoane este gradul de satisfacție al unei persoane cu locul de muncă și cu munca prestată. Ar fi firesc să presupunem că creșterea gradului de satisfacție a angajaților cu munca lor în organizație va duce inevitabil la o creștere a productivității acestora. Și, deși există o relație destul de complexă între satisfacția în muncă și performanță, multe studii au arătat că satisfacția ridicată la locul de muncă are un impact pozitiv asupra performanței personalului. Acest lucru se datorează faptului că satisfacția ridicată a angajaților cu munca lor în organizație le îmbunătățește atitudinea față de muncă și față de organizație, contribuie la creșterea nivelului muncii și a disciplinei performanței și, ca urmare, la productivitatea angajaților. crește.

În același timp, nu se poate argumenta că nivelurile mai ridicate de satisfacție conduc automat la o performanță mai bună. Satisfacția ridicată pentru unele categorii de muncitori poate fi însoțită de un nivel scăzut de productivitate, adică un angajat care este foarte mulțumit de locul său și munca sa poate lucra cu răcoare, fără efort.

Având în vedere relația dintre satisfacția în muncă în organizație și comportamentul de muncă al personalului, ar trebui să se acorde atenție și consecințelor negative ale insatisfacției la locul de muncă. Acest lucru se manifestă prin faptul că, cu cât angajatul este mai puțin mulțumit de locul de muncă și de conținutul muncii prestate, cu atât legăturile sale cu compania în care lucrează sunt mai slabe. Aceasta se exprimă nu numai într-o tendință de renunțare, ci și într-o scădere a nivelului muncii și a disciplinei de performanță, într-o creștere a tendinței de absenteism.

Nemulțumirea cu munca prestată și cu salariul primit poate duce la consecințe grave pentru organizație pe termen lung. Dacă cei mai buni angajați încep să părăsească organizația sau personalul lucrează mai prost, atunci eficacitatea și capacitatea acesteia de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern pot fi mult reduse. Astfel, satisfacția în muncă a angajaților poate afecta în mod direct competitivitatea și supraviețuirea organizației.

Având în vedere influența satisfacției în muncă asupra motivației comportamentului uman, este important ca un manager să cunoască principalii factori care influențează gradul de satisfacție în muncă al subordonaților săi.

Aici se pot distinge cinci grupuri de factori:

Caracteristicile individuale ale angajaților,

Caracteristicile sociale ale situației de muncă,

Conditii de lucru,

practica de management,

Politica de personal.

Caracteristicile individuale ale angajatilor:

Vârstă. Lucrătorii mai tineri sunt mai dispuși să accepte schimbarea. Lucrătorii seniori preferă adesea sarcinile repetitive pentru că s-au adaptat deja la ele și știu să le facă bine;

Educaţie. Cu cât nivelul de educație al lucrătorilor este mai ridicat, cu atât prețuiesc mai mult sarcinile independente, dificile și promițătoare;

Încrederea în sine, nevoia de creștere. Cu cât angajatul are încredere în sine, cu atât este mai încrezător că poate învăța și stăpâni sarcini mai complexe. Cu cât este mai mare nevoia de creștere în rândul angajaților, cu atât se poate aștepta ca organizația să beneficieze mai repede de pe urma reorganizării (extinderii și îmbogățirii) muncii (Figura 2). Unii oameni preferă sarcini repetitive și monotone. Acestea sunt persoane dependente cu o nevoie redusă de creștere sau care au posibilitatea de a se împlini în afara muncii. Mulți lucrători văd munca doar ca pe o sursă de fonduri care le permite să facă lucruri mai interesante în afara muncii. Asemenea diferențe nu pot fi ignorate. Încercările de restructurare a muncii fiecărui angajat din întreaga organizație pentru a crește potențialul motivațional al personalului pot duce la faptul că satisfacția și productivitatea unor angajați vor scădea vizibil.

Caracteristicile eticii muncii. Angajații pentru care munca este aria principală a autodeterminarii personale, caracterizată printr-o mentalitate pentru munca grea, atitudine atentă față de resursele organizației, timpul de lucru, dorința de a-și asuma o mai mare responsabilitate, acceptă mai ușor extinderea și îmbogățirea îndatoririlor și funcțiilor lor de muncă.

Figura 2. Rezultatele reorganizării muncii pentru lucrătorii cu nevoi diferite de creștere

Caracteristicile sociale ale situației de muncă:

Grupul de lucru și climatul motivațional care s-a dezvoltat în el au un impact semnificativ asupra motivației comportamentului membrilor săi. Deoarece majoritatea oamenilor se străduiesc să aibă prietenii bune cu colegii lor de muncă, ei încearcă să se comporte în conformitate cu normele și valorile acceptate în grupul lor de muncă. Dacă un grup se opune conducerii și managementului într-o mentalitate „noi-ei” și consideră că lucrătorii cu performanțe înalte sunt lacomi, atunci lucrătorii sunt mai puțin înclinați să lucreze la întregul lor potențial.

Supraveghetorul imediat are o mare influență asupra motivației comportamentului angajaților atât prin propriul exemplu, cât și prin recompense și pedepse. Nivelul de motivare al subordonaților depinde dacă liderii încurajează o atitudine conștiincioasă față de muncă, o dispoziție pentru muncă cu mare dăruire, sau ignoră o astfel de atitudine față de afaceri.

Cultura organizationala. Normele, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației pot crește și scădea nivelul de motivare a comportamentului personalului. O cultură care pune accent pe respectul față de angajați, îi implică în procesul de luare a deciziilor, le oferă autonomie în planificarea și executarea sarcinilor, stimulează o dedicare mai mare a angajaților, crește interesul pentru rezolvarea cu succes a problemelor de muncă, atingerea obiectivelor organizației și unității. .

Conditii de lucru. Vorbind despre influența condițiilor de muncă asupra motivației comportamentului unei persoane, trebuie avut în vedere că acestea nu sunt doar condiții sanitare și igienice (zgomot, iluminare, praf etc.), ci și organizarea locului de muncă, furnizarea de instrumente, echipamente și echipamente de birou necesare. Efectul motivant al condițiilor de muncă este determinat de măsura în care aceste condiții facilitează efectuarea muncii atribuite și satisfac nevoia lucrătorilor de siguranță și confort fizic și psihic.

Practica de management. Practicile de management care s-au dezvoltat în organizație (sistemul de planificare, organizare a muncii, control asupra execuției, practica pregătirii și luării deciziilor etc.) au o influență puternică asupra motivației angajaților. Cu cât practica de management care s-a dezvoltat în organizație este mai concentrată pe deblocarea potențialului oamenilor care lucrează în organizație, pe luarea în considerare a intereselor acestora, cu atât este mai mare nivelul de motivare a personalului, cu atât mai mare este dorința de a contribui la realizarea obiectivelor organizaționale. obiective.

Politica de personal. Metodele de stimulare a angajaților, salariile și beneficiile angajaților (vacanță, pensii etc.), formarea și dezvoltarea angajaților, protecția socială și alte domenii ale muncii personalului au un impact direct asupra motivației comportamentului unui individ. Politica de personal afectează dorința angajatului de a lucra în organizație pentru o perioadă lungă de timp, crescând (sau scăzând) angajamentul său față de organizația sa.

Există, de asemenea, ideea că motivația angajaților poate fi îmbunătățită prin stabilirea obiectivelor de lucru. Este o parte importantă a filozofiei de management în organizațiile moderne.

Motivația în acest caz depinde de patru caracteristici ale obiectivelor și de modul în care este implementat procesul de stabilire și implementare a obiectivelor:

1. Specificitatea. Cu cât obiectivele sunt mai specifice, cu atât este mai probabil ca angajatul să înțeleagă cum și când ar trebui să le atingă.

2. Complexitatea. Acesta este gradul în care angajatul vede obiectivele ca fiind dificile, promițătoare și provocând capacitățile sale, dar realizabile.

3. Acceptabilitate. Acesta este gradul în care angajatul acceptă obiectivele și dorește să le atingă.

4. Participarea activă la stabilirea obiectivelor. Acest lucru permite angajatului să se simtă personal responsabil pentru succesul realizării lor în viitor.

5. Oferirea de feedback. Angajații au nevoie de informații despre cât de bine își fac munca atribuită.

Definirea obiectivelor specifice. Oamenii au rezultate mai bune atunci când li se cere să atingă obiective specifice, nu atunci când li se cere pur și simplu „să facă o treabă bună”, „încearcă tot ce pot” sau când nu sunt definite deloc obiective. În plus, oamenii își stabilesc și obiective pentru a-și dovedi singuri că fac o treabă bună și nu doar îndeplinesc cerințele liderilor.

Numeroase studii în organizații de diferite tipuri au arătat că stabilirea unor obiective specifice crește motivația comportamentului unui individ în procesul de muncă.

Stabilirea unor obiective de lucru provocatoare, dar acceptabile. Pentru a forma un nivel suficient de motivare în rândul angajaților, obiectivele pe care organizația le stabilește performanților trebuie să fie suficient de complexe și să le provoace capacitățile. Cu toate acestea, dacă obiectivele sunt stabilite prea greu, productivitatea (eficiența) muncii va scădea deoarece lucrătorii văd aceste obiective ca nerealiste.

Participarea activă a interpreților la stabilirea obiectivelor. O modalitate de a face obiectivele mai acceptabile pentru angajați este de a-i implica în procesul de stabilire a obiectivelor. Numeroase studii arată că participarea angajaților la stabilirea obiectivelor crește productivitatea mai mult decât atunci când obiectivele coboară de sus. Participarea la procesul de stabilire a obiectivelor poate fi utilă nu numai pentru că angajații nu sunt înclinați să respingă ca nerezonabile acele obiective la care au participat. Ei își cunosc mai bine meseria și, prin urmare, au șanse mai mari să își stabilească obiective realiste - nici prea mari, nici prea scăzute.

Unul dintre foarte moduri simple să crească acceptarea de către angajat a obiectivelor stabilite pentru el – să-i explice logica stabilirii obiectivelor.

Mai întâi, explicați cum au fost stabilite obiectivele (de exemplu, ținând cont de rezultatele deja atinse în trecut), astfel încât angajații să înțeleagă că primesc unele beneficii sau avantaje din aceasta. În al doilea rând, explicați modul în care atingerea obiectivelor stabilite va afecta salariul angajaților. Angajaților trebuie să li se arate clar că nu vor pierde salariile dacă nu își ating obiectivele și să arate ce beneficii financiare vor fi pentru acei angajați care pot obține rezultate înalte. În al treilea rând, participarea angajaților la stabilirea obiectivelor ar trebui să fie voluntară și acest lucru ar trebui, de asemenea, să le fie clar. Stabilirea obiectivelor nu va funcționa dacă angajații nu acceptă obiectivele și îi suspectează pe manageri că trișează.

Astfel, în acest capitol, am prezentat conceptul de motivație, am identificat principalii factori stimulatori și am enumerat teoriile motivației personalului: conținut și proces. De asemenea, am conturat nevoile umane de bază și am subliniat influența acestora asupra motivației comportamentului individului în procesul muncii. Conform celor de mai sus, vom analiza sistemul existent de motivare a comportamentului individual și de stimulare a muncii angajaților CJSC Russian Standard Bank în capitolul 2.

2. Analiza sistemului de motivare și stimulente de muncă pentru angajații Russian Standard Bank CJSC

2.1 Indicatori organizatorici și economici ai activității Russian Standard Bank CJSC

Russian Standard Bank CJSC a fost fondată în 1999.

Russian Standard Bank - o societate pe acțiuni închisă, este o entitate juridică conform legii Federația Rusă, face parte din sistemul bancar unificat al Rusiei și funcționează pe bază comercială.

Principalul acționar al Băncii este holdingul Russian Standard Company CJSC (97,17% din acțiuni), care la rândul său este deținut în proporție de 99,97% de Rust Trading Limited, o companie offshore din Bermuda.

Organul suprem de conducere este Adunarea Acţionarilor Băncii. Toate activitățile operaționale ale Băncii sunt conduse de către Președintele Consiliului de Administrație al Băncii desemnat de Consiliul de Administrație. Tariko Rustam Vasilyevich este președintele Consiliului de Administrație. Președintele Consiliului de Administrație al Băncii - Levin Dmitri Olegovich.

În conformitate cu licența generală a Băncii Centrale a Federației Ruse nr. 2289, eliberată pentru o perioadă nedeterminată la 19 iulie 2001, banca are dreptul de a:

a) atragerea de fonduri de la persoane fizice și juridice în depozite (la cerere și pe o anumită perioadă);

b) plasarea fondurilor atrase în depozite ale persoanelor fizice și juridice în nume propriu și pe cheltuială proprie;

c) deschidere si intretinere conturi bancare persoane fizice și juridice;

d) efectuarea decontărilor în numele persoanelor fizice și juridice, inclusiv băncilor corespondente autorizate și băncilor străine, pe conturile lor bancare;

e) încasări de numerar, cambii, documente de plată și decontare și servicii de numerar pentru persoane fizice și juridice;

f) cumpărarea și vânzarea de valută străină sub formă de numerar și fără numerar;

g) emiterea de garantii bancare;

h) efectuarea de transferuri de bani în numele persoanelor fizice fără deschiderea de conturi bancare (cu excepția mandatelor poștale).

Russian Standard Bank CJSC este o instituție financiară independentă în dezvoltare dinamică, cu un grad ridicat de fiabilitate, oferind servicii de clasă mondială, destinate unei clientele cât mai largi. Implementarea unei strategii de afaceri bine direcționate, calitatea înaltă a produselor bancare și tehnologiile utilizate au permis Rusiei Standard Bank să creeze rapid o nouă piață de creditare de consum pentru Rusia și să devină liderul acesteia.

Structura organizatorică aprobată de Bancă face posibilă gestionarea eficientă a principalelor divizii ale Băncii și prevede posibilitatea schimbării flexibile a acesteia dacă este necesară extinderea domeniilor de activitate într-o situație economică în continuă schimbare.

Structura organizatorică a Russian Standard Bank CJSC respectă pe deplin prevederile Codului civil al Federației Ruse și ale Legii federale „Cu privire la societățile pe acțiuni” referitoare la organele de conducere ale unei societăți cu răspundere limitată.

Toate departamentele și departamentele își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse, Carta Băncii, Regulamentul privind departamentele și departamentele. Toate departamentele și departamentele sunt supravegheate de șefii Băncii, cărora li se încredințează exercitarea acestor atribuții. Structura actuală de guvernanță oferă băncii capacitatea de a menține stabilitatea financiară și de a respecta standardele prudențiale de performanță.

În conformitate cu Carta, organele de conducere ale Russian Standard Bank CJSC sunt:

Adunarea Generală a Membrilor Băncii.

Consiliu de administrație.

Singurul organ executiv al Băncii este Președintele Consiliului de Administrație al Băncii.

Organul executiv colegial al Băncii este Consiliul Băncii.

Subdiviziunile funcționale ale Băncii:

Departamentul de credit.

Contabilitate.

Departamentul operațiuni cu numerar.

Departamentul operațiuni.

Departamentul de Analiză a Riscurilor Bancare și a Activităților Financiare și Economice.

Departamentul de automatizare.

Departamentul de intretinere.

Din cele de mai sus, rezultă că structura organizatorică a CJSC Russian Standard Bank este una liniar-funcțională.

Luați în considerare principalii indicatori financiari ai băncii conform situațiilor financiare. Indicatori de performanță pentru 2010-2012 în general, acestea indică faptul că CJSC Russian Standard Bank este o instituție eficientă și stabilă, capabilă să asigure fiabilitatea operațiunilor bancare.

Începând cu 01 ianuarie 2012, față de 1 ianuarie 2011, capitalul calculat conform metodologiei Băncii Rusiei s-a dublat mai mult și s-a ridicat la 1.509 milioane de ruble. Toate standardele economice au fost îndeplinite în conformitate cu instrucțiunile Băncii Centrale a Federației Ruse.

Moneda soldului din 01.01.12. a depășit 13 miliarde de ruble, crescând de 2 ori față de 01.01.11, activele nete au ajuns la 11 miliarde de ruble. Rezultatul activității financiare a Russian Standard Bank CJSC pentru întregul an 2012 a fost un profit în valoare de 60,9 milioane de ruble. Scăderea profitului față de același indicator pentru anul 2011 s-a datorat creșterii rezervelor și creșterii cheltuielilor pentru dezvoltarea rețelei regionale a Băncii.

În 2012, a existat o creștere semnificativă a volumului operațiunilor atât active, cât și pasive ale Russian Standard Bank CJSC.

Conform rezultatelor anului 2012, activele Russian Standard Bank CJSC s-au ridicat la 13,225 milioane de ruble. Comparativ cu 2011, a existat o creștere a indicatorului cu 6 587 milioane de ruble.

Următoarele domenii de operațiuni active s-au dezvoltat cel mai dinamic:

Portofoliul de credite al Russian Standard Bank CJSC s-a ridicat la 7.024 milioane de ruble, crescând cu 3.984 milioane de ruble (+ 131%) datorită împrumuturilor acordate persoanelor juridice și juridice. indivizii. Ponderea datoriei împrumutate în bilanțul Russian Standard Bank CJSC a scăzut de-a lungul anului de la 46% în 2011 la 41% în 2012, ceea ce a crescut ponderea activelor lichide și a redus riscurile băncii într-o criză.

Russian Standard Bank CJSC a continuat operațiunile pe piața financiară din Rusia. Portofoliul de valori mobiliare din 01.01.12. s-a ridicat la 1.782 milioane de ruble. Obligațiunile corporative se ridică la 1.328 de milioane de ruble, biletele la ordin se ridică la 138 de milioane de ruble. Pe parcursul anului, portofoliul de acțiuni a crescut semnificativ de la 11 milioane de ruble (de la 01.01.2011) la 316 milioane de ruble (de la 01.01.2012).

În 2012, volumul activelor lichide a fost suficient pentru a asigura cerințele de lichiditate ale Băncii Rusiei și pentru a îndeplini toate obligațiile față de clienți.

Creșterea datoriilor Rusiei Standard Bank CJSC în 2012 se datorează creșterii continue a fondurilor și capitalurilor proprii ale clienților Băncii. (Figura 3.1.)

Fondurile clienților la cerere și fondurile pe termen în total au crescut de 1,7 ori și s-au ridicat la 8.026 milioane de ruble (47% din bilanţ).

În același timp, structura fondurilor împrumutate s-a schimbat calitativ: ponderea fondurilor urgente a ajuns la 80%, ponderea fondurilor la cerere - 20% față de 50% și, respectiv, 50% la 01.01.2012.

Depozitele persoanelor juridice au crescut de 5,4 ori, ceea ce mărturisește creșterea încrederii din partea clienților Russian Standard Bank CJSC. Plasarea de depozite în bancă de către clienții corporativi a consolidat semnificativ baza de resurse și a crescut volumul creditării.

Fig.3.1. Structura pasivelor băncii în 2012

Russian Standard Bank CJSC a reținut în 2012 rate mari creșterea veniturilor. (Figura 3.2. și Figura 3.3.)

Veniturile din dobânzi ale Băncii în 2011 au crescut cu 140% față de aceeași perioadă din 2011. Cea mai mare parte a acestui tip de venituri a fost primită sub formă de dobândă la creditele acordate clienților (85%).

Veniturile din dobânzi din plasarea de fonduri în instituții de credit au crescut cu 138% față de aceeași perioadă a anului 2010, veniturile din dobânzi din investiții în valori mobiliare a crescut cu 32%.

Venitul net din tranzacțiile valutare a crescut cu 607%.

Volumul veniturilor din comisioane și comisioane a crescut cu 15%, ceea ce este asociat cu o creștere a volumului de servicii prestate tuturor categoriilor de clienți.

Figura 3.2. Structura veniturilor băncii pentru anul 2012

Figura 3.3. Structura cheltuielilor băncii în 2012

Tabelul 1. Structura rezultatelor financiare ale CJSC Russian Standard Bank (mii de ruble)

Tabelul 1 arată că rata eficienței utilizării activelor a rămas aproape la nivelul anului precedent, cu o creștere semnificativă simultană a indicatorilor de rentabilitate a activelor. Creșterea profitabilității se datorează creșterii veniturilor din comisioane.

În general, analiza efectuată indică faptul că banca a atins majoritatea scopurilor și obiectivelor strategice aprobate de Consiliul de Administrație al băncii în Conceptul dezvoltării acesteia pentru anul 2011. Există o creștere dinamică și o extindere în continuare a volumului operațiunilor. Creșterea volumului resurselor atrase și operațiunilor active este însoțită de o creștere a capitalului băncii. Evaluarea indicatorilor indică faptul că banca are rezerve de creștere, ceea ce îi va consolida puterea financiară.

Pe baza rezultatelor anului 2012, Banca și-a consolidat fiabilitatea financiară și și-a crescut ponderea pe piața regională a serviciilor bancare.

2.2 Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru angajații din Russian Standard Bank CJSC

În 2012, principalele domenii ale politicii de personal ale CJSC Russian Standard Bank au fost: asigurarea diviziilor structurale cu specialiști de înaltă profesioniști în sectorul bancar, îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului, formarea și formarea avansată a angajaților, dezvoltarea culturii corporative și implementarea programe sociale.

O prioritate importantă a politicii de personal este păstrarea angajaților calificați și loiali, în legătură cu care banca se concentrează pe stabilirea unor relații de muncă pe termen lung cu angajații bazate pe principiile parteneriatului social și a respectării legislației muncii. Drept urmare, anul 2011 a fost marcat de o scădere a fluctuației personalului.

In spate anul trecut funcțiile atribuite managementului personalului au fost revizuite serios pentru a armoniza politica de personal cu politica și planurile Russian Standard Bank CJSC în domeniul calității.

Să luăm în considerare câteva acte juridice de reglementare ale Russian Standard Bank CJSC pentru a analiza sistemul existent de motivare și stimulente pentru angajați.

Să începem cu un document numit „Procedura pentru implementarea perioadei de testare la angajarea Russian Standard Bank CJSC”.

La paragraful 1.4.1. a declarat: „Scopul promovării testelor de către un nou angajat este de a verifica dacă nivelul de calificare, eficiență și disciplină a angajatului îndeplinește cerințele Băncii”.

Documente similare

Esența și sensul motivației muncii. Trăsături distinctive ale teoriei ierarhiei nevoilor, satisfacția angajaților, stimularea acestora. Principii de organizare a sistemului de motivare. Caracteristicile organizării și eficacitatea sistemului de motivare a personalului.

lucrare de termen, adăugată 05.03.2014


Valoarea motivaţiei şi stimulării personalului în procesul de muncă al întreprinderii. Luarea în considerare a principalelor teorii ale motivației. Analiza sistemului de motivare și stimulare a forței de muncă a angajaților întreprinderii SA „Brutarie Yuzhsky”. Concentrați-vă pe factorul uman.

lucrare de termen, adăugată 11.08.2015


Organizarea procesului de motivare a muncii în condiţii post-criză. Analiza formei și sistemului de salarizare. Caracteristicile comportamentului eficient și ineficient al angajaților din organizație. Influența motivației și stimulării personalului asupra eficienței muncii.

lucrare de termen, adăugată 30.12.2014


Fundamente teoretice, conceptul și conținutul motivației și stimulării muncii, eficacitatea managementului motivației personalului. Recomandări pentru îmbunătățirea eficienței stimulentelor angajaților, crearea unui sistem eficient de motive comportamentale motivate.

teză, adăugată 30.01.2012


Rolul și importanța motivației personalului în activitatea întreprinderii. Considerarea motivației muncii ca un anumit proces de satisfacție de către angajați a nevoilor și așteptărilor lor personale. Studiul metodelor de motivare și stimulare a muncii personalului la întreprindere.

articol, adăugat 22.07.2015


Esența, scopurile și obiectivele motivării angajaților din organizație. Teoriile de conținut și proces ale stimulării. Analiza experienței străine în motivarea personalului organizației. Principalele modalități de îmbunătățire a motivației lucrătorilor din organizație.

lucrare de termen, adăugată 13.12.2014


Conceptul de motivație, importanța sa în eficiența întreprinderii. Teoria cu doi factori a motivației a lui Herzberg. Motivele comportamentului oamenilor la locul de muncă. Evaluarea sistemului de motivare și stimulare a nevoilor de personal la SRL „LUKoil-Volgogradnefteprodukt”.

lucrare de termen, adăugată 17.02.2010


Esența și conținutul motivației muncii, piramida ierarhiei nevoilor. Principalele metode de motivare a personalului. Schimbarea poziției managerilor în raport cu personalul și producția. Analiza managementului motivației personalului la întreprinderea OAO SMZ.

lucrare de termen, adăugată 09/05/2010


Esența și conținutul categoriei „motivația muncii”. Teorii ale motivației, esența și semnificația lor. Analiza stării actuale a sistemului de motivare a lucrătorilor din SRL „Svetlana”. Consolidarea factorilor motivaționali în domeniul salarizării, eficacității măsurilor.

lucrare de termen, adăugată 18.05.2010


Conceptul de motivație, principala sa funcție în managementul întreprinderii. Analiza conținutului și teoriilor proceselor. Nevoile materiale ca bază a motivației. Forme de stimulare a personalului și metode de studiu experimental al motivației acestuia.

Motivația pentru activitatea profesională: - Sensul conținutului și nevoia de muncă. Se rezolvă pe baza dezvoltării unui sistem de motivare pentru evaluarea rezultatelor muncii și alegerea unui stil de management. Schimbarea ideilor despre conținutul și natura muncii, timpul liber și calitatea vieții impun noi cerințe asupra managementului personalului. Locul motivației și stimulării muncii în sistemul de management al muncii Particularitatea managementului comportamentului economic uman constă în faptul că obiectul managementului are o independență și libertate considerabile.

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Colegiul de Învățare Rațională

Cursuri pe tema:

„Motivarea comportamentului în procesul muncii”

la disciplina „Managementul personalului”

Completat de: stud.gr. K3M1

Mamedova K.Sh.

Verificat: ken. Tagaev A.V.

Rostov-pe-Don

INTRODUCERE

1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE A PERSONALULUI ORGANIZAȚIEI

2. ANALIZA SISTEMULUI ACTUAL DE MOTIVAȚIE LA IP „DERANOVSKY”

2.1 Caracteristicile întreprinderii IP Deranovsky

2.3 Caracteristici ale construirii unui sistem de plată și stimulente pentru IP Deranovsky

3.1 Sondaj privind satisfacția angajaților față de munca FE „Deranovskiy”

3.2 Elaborarea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirea motivației angajaților IP „Deranovskiy”

CONCLUZIE

LISTA LITERATURII UTILIZATE

Formarea unei economii de piață în Rusia creează condiții în care crește importanța factorului uman în producție și afaceri: cunoștințele, experiența, abilitățile angajaților devin principala sursă de eficiență și competitivitate a organizațiilor de afaceri.

Astăzi, motivarea resurselor de muncă este una dintre direcțiile strategice importante pentru dezvoltarea unei întreprinderi. Motivația vizează utilizarea cât mai eficientă a abilităților angajaților în concordanță cu obiectivele întreprinderii și ale societății, prin crearea unei echipe de lucru creative capabile de schimbare, dezvoltare și reînnoire.

Pentru a asigura munca eficientă a personalului, este necesar să se creeze o atmosferă de cooperare constructivă, în care fiecare membru al echipei să fie interesat de realizarea cât mai deplină a abilităților sale. Crearea unei astfel de atmosfere socio-psihologice este cea mai dificilă sarcină a managementului personalului. Se rezolvă pe baza dezvoltării unui sistem de motivare, a evaluării rezultatelor muncii și a alegerii unui stil de management.

În situația economică actuală din Rusia, tema acestui proiect de absolvire este relevantă, deoarece printre complexul de probleme de management, problema îmbunătățirii managementului personalului companiei joacă un rol deosebit. Sarcina acestei arii de management este de a crește eficiența producției prin dezvoltarea cuprinzătoare și utilizarea rezonabilă a forțelor creative ale unei persoane, pentru a crește nivelul calificărilor, competenței, responsabilității și inițiativei sale.

Locul cheie îl ocupă definirea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și de stimulare și motivare a angajaților.

Liderul orientat spre rezultate își bazează în mod conștient activitățile în managementul indivizilor și grupurilor pe o idee atentă a persoanei, pe care se străduiește să o dezvolte în mod constant.

Imaginea unui manager modern este determinată de ideile despre muncă și de sistemele de motivare și atitudini ale angajaților față de muncă care decurg din acestea. Schimbarea ideilor despre conținutul și natura muncii, timpul liber și calitatea vieții impun noi cerințe asupra managementului personalului. Formarea și formarea continuă a personalului devine din ce în ce mai importantă. Relevanța formării personalului de conducere la toate nivelurile este în special în creștere.

În stadiul actual de dezvoltare a antreprenoriatului în Rusia, subiectul cursului este relevant și foarte important, deoarece resursele umane sunt cel mai decisiv factor în succesul oricărei afaceri.

Pe baza celor de mai sus, această teză discută principalele probleme teoretice ale mecanismului managementului personalului prin motivație, evidențiază, de asemenea, aspecte importante ale procesului motivațional și metodele de influențare a resurselor umane ale unei organizații.

Scopul lucrării de curs este de a analiza influența sistemului de motivare a muncii asupra comportamentului angajaților (pe exemplul IP „Deranovskiy”). Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:

1. ia în considerare esența și conținutul conceptului de motivație în întreprindere;

2. să caracterizeze metodele de impact motivațional asupra resurselor de muncă ale organizației;

3. evaluarea situației financiare și economice la IP „Deranovskiy”

4. să analizeze sistemul actual de stimulare a muncii la IP „Deranovskiy”;

1 . FUNDAMENTE TEORETICE ALE SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE A PERSONALULUI ORGANIZATIEI

1.1 Conținutul conceptului „sistem de motivație”

Motivația este un proces care începe cu o lipsă sau o nevoie fiziologică sau psihologică care activează un comportament sau creează un impuls de a atinge un anumit scop sau recompensă. Astfel, cheia înțelegerii procesului de motivare constă în sensul cuvintelor „nevoi”, „motivație”, „recompensă” și în relația dintre ele.

Sistemul de motivare este un set de stimulente materiale și nemateriale menite să asigure munca de înaltă calitate și productivă a angajaților, precum și să atragă în companie cei mai talentați specialiști și să-i rețină. Cu alte cuvinte :

· atrageți angajații potriviți;

Angajați și eliberați potențialul lor;

Păstrați angajați productivi.

Sistemul de motivare a personalului este o problemă destul de acută pentru multe companii. Există o astfel de expresie: angajatul ideal nu există, doar funcțiile lui sunt îndeplinite. Cu toate acestea, acest lucru nu se întâmplă, deoarece lucrăm cu oameni obișnuiți în viață, fiecare dintre care este diferit, cu propriile convingeri, viziune asupra vieții etc. Prin urmare, nu este ușor să vă asigurați că fiecare dintre acești oameni face ceea ce este necesar pentru companie. Nu există o decizie fără echivoc în această problemă, există doar o serie de principii, de exemplu, o abordare individuală, legătura rezultatelor muncii cu remunerația. În practica mondială, o serie de componente constitutive s-au dezvoltat treptat pentru a atinge motivația necesară a personalului.

Sistemul de motivare este format din elemente fixe și variabile de remunerare, beneficii și factori de motivație nematerială.

În primul rând, vom vorbi despre partea permanentă a motivației, cu alte cuvinte, despre salariu. Se plateste angajatului indiferent de rezultatele obtinute. Adesea se formează pe bază de note, adică o anumită scară care arată ca un pic grilă, care există în instituțiile guvernamentale până în prezent. Fiecare post este comparat cu o anumita nota, aceasta se face dupa mai multe criterii obiective, de exemplu, responsabilitatea financiara, numarul total de subordonati etc. Notele vă permit să creați un sentiment de recompensă echitabilă. Cu toate acestea, rareori se întâmplă ca o persoană să încerce din greu să obțină un salariu. Așa sunt folosite recompensele.

Recompensele variabile pot fi bonusuri, dobânzi, bonusuri etc. Primirea remunerației corespunde în principal rezultatelor muncii angajatului, un astfel de sistem de motivare a personalului trebuie conectat pentru a aștepta un rezultat bun de la angajat. Există mai multe moduri de a determina remunerația variabilă. Prima metodă se numește „de pe umărul maestrului”. Adesea poate fi găsit în companiile mici pentru a încuraja un angajat distins, cu toate acestea, în companiile mari este dificil să construiți un sistem bazat pe acesta, astfel că nu este eficient în ele. Următorul mod se bazează pe indicatori cheie de performanță. Pentru posturi și departamente, pot fi determinați indicatori proporționali ai eficienței muncii lor (acesta poate fi volumul vânzărilor, numărul de clienți noi etc.). Indicatorii sunt măsurați în mod regulat, iar bonusul este calculat matematic. Sistemul este foarte simplu și clar. O altă modalitate se bazează pe competențe, precum munca în echipă, loialitatea. Acestea sunt măsurate folosind un sondaj asupra angajaților, iar remunerația este formată pe baza acestora.

Pentru motivația nematerială, se pot distinge următoarele componente:

· politică socială;

· cultură corporatistă;

· comunicare;

· concurență.

Cultura corporativă este un set de elemente care motivează angajații fără plăți bănești, creând un climat favorabil muncii.

Elementele de bază ale culturii corporative includ:

misiunea companiei (filozofie generală și politică);

obiective de bază (strategia companiei);

Codul etic al companiei (relații cu clienții, furnizorii, angajații);

stil corporativ (culoare, logo, steag, uniformă).

Motivația intangibilă este de obicei neglijată. Totuși, acest lucru nu este prudent, deoarece acest sistem de motivare a personalului permite atât economisirea banilor companiei, cât și oferirea angajatului de ceva ce nu poți obține pe bani.

În general, în sistemul de motivare, ar trebui să reflecte perspectivele de dezvoltare a întreprinderii, deoarece motivația implică un comportament intenționat și este determinată de acesta.

Este evident că un sistem motivațional bine planificat și stabil la toate nivelurile personale este unul dintre principalii factori care garantează funcționarea eficientă a unei organizații.

Înființarea unui sistem de motivare este un proces complex, deoarece analiza practicii companiilor nu ne permite să identificăm un motivator universal. Pe parcursul acestui proces, in functie de diagnosticul initial al companiei, este implicata una sau alta metoda de motivare.

La metode posibile motivațiile includ:

1. Recompensă monetară corectă

Pentru ca un sistem de plată să funcționeze eficient, trebuie să fie următoarele cerințe: ar trebui să existe o relație clar definită între recompensă și efortul depus, metodele de evaluare a performanței ar trebui în general recunoscute ca fiind corecte și consecvente

Adică motivatorii financiari (bonusuri, bonusuri, scheme de comisioane) funcționează doar atunci când există o legătură între efort și recompensă, iar valoarea recompensei corespunde efortului.

2. Împuternicire și responsabilitate

Pentru implementarea corectă a acestei metode, angajații trebuie să fie capabili să controleze procesele cheie de îndeplinire a atribuțiilor lor în contextul unei structuri generale transparente de activitate.Această abilitate se bazează pe obținerea de informații despre obiectivele și misiunea organizației, istoricul acesteia. si piata; despre scopurile departamentului/unității în care lucrează angajatul; a lui Descrierea postului, informații informale despre organizație (ar trebui să corespundă informațiilor obținute în mod oficial)

3. Trezirea interesului pentru muncă

Oamenii ca profesioniști doresc să aibă un loc de muncă interesant și să vadă rezultatul eforturilor lor. Nu există o măsură unică a interesului pentru un loc de muncă, la fel cum nu există o soluție simplă și accesibilă pentru a face munca interesantă. Sondajele, rotația locurilor de muncă și cifra de afaceri, ratele de absenteism, analiza de evaluare etc. pot servi drept indicatori.

4. Oportunitate de dezvoltare personală

Munca interesantă rămâne astfel până la un anumit punct, are nevoie de creștere și dezvoltare și, în consecință, de noi cunoștințe. Angajații ar trebui să fie conștienți de pașii pe care trebuie să îi facă pentru carieră și creștere profesională, precum și să poată dobândi noi cunoștințe.

5. Formarea loialității / loialității față de organizație (Angajament)

Prin definiție, un „angajament” are trei componente:

Înțelegerea obiectivelor și valorilor companiei;

dorința de a aparține organizației;

Dorința de a contribui la binele organizației.

Loialitatea se transmite de la lider și de la scopurile pe care le exprimă. Managerii care au o viziune asupra viitorului dorit al organizației, definesc clar obiectivele și valorile companiei, sunt capabili să conducă angajații într-o direcție dată și să le ofere resursele necesare pentru a îndeplini sarcinile. Motivația și productivitatea sunt mai mari atunci când sunt definite obiective specifice, când obiectivele sunt provocatoare, dar realizabile. Participarea angajaților la stabilirea obiectivelor este importantă ca mijloc de a ajunge la un acord, precum și de feedback.

6.Formarea spiritului de cooperare și a culturii corporative

Scopul în acest context va fi crearea unui climat motivațional, subliniind și promovând normele și valorile companiei. Lucrul într-o echipă de oameni cu gânduri similare poate transforma eforturile individuale într-un succes uimitor. Sarcinile dificile sunt uneori posibile doar pentru performanța colectivă.

În concluzie, remarcăm că stimulentele motivaționale funcționează numai în cazul utilizării sistematice atât a motivatorilor externi, cât și interni, relația acestora și luând în considerare caracteristicile și nevoile individuale ale personalului.

1.2 Metode de motivare a personalului

Metodele de motivare a personalului pot fi foarte diverse și depind de dezvoltarea sistemului de motivare la nivelul întreprinderii, de sistemul general de management și de caracteristicile întreprinderii în sine.

Există următoarele metode de motivare a unui comportament eficient al muncii:

· încurajarea materială;

· metode organizatorice;

morală şi psihologică.

Cea mai comună formă (metodă) de motivație materială este un bonus individual. Este indicat să-l plătiți o dată pe an, altfel se va transforma în salariu și își va pierde rolul de motivare. Este indicat să se determine în avans procentul bonusului la sfârșitul anului și să îl ajusteze în funcție de realizările angajatului. Mărimea bonusului ar trebui, de regulă, să fie de cel puțin 30% din salariul principal (conform lui F. Taylor), în timp ce la cel mai scăzut nivel de conducere bonusul ar trebui să fie de 10-30%, în medie 10-40 %, la cel mai mare 15-50%.

Eficacitatea bonusurilor este determinată în mare măsură de alegerea corectă a indicatorilor, diferențierea acestora în funcție de rolul și natura departamentelor, nivelul posturilor, concentrarea pe contribuția reală și rezultatele finale, flexibilitatea criteriilor de evaluare a realizărilor angajaților.

Satisfacția cu remunerația materială, nivelul său corect motivează inițiativa oamenilor, formează angajamentul acestora față de organizație și atrage noi angajați la aceasta.

Deși munca în țara noastră, spre deosebire de țările foarte dezvoltate, este considerată în prezent în principal ca un mijloc de câștig de bani, se poate presupune că nevoia de bani va crește până la o anumită limită, în funcție de nivelul de trai, după care banii vor deveni o condiţie pentru o stare psihologică normală.păstrarea demnităţii umane. În acest caz, alte grupuri de nevoi legate de nevoia de creativitate, atingerea succesului și altele pot acționa ca cele dominante. Este foarte important ca un manager să poată recunoaște nevoile angajaților. Nevoie de mai mult nivel scăzut trebuie să fie satisfăcută înainte ca următorul nivel de nevoie să devină un determinant mai mare al comportamentului uman.

Desigur, niciun sistem de remunerare materială nu poate ține pe deplin în considerare natura și complexitatea muncii, contribuția personală a angajatului și întregul domeniu de activitate, deoarece multe funcții ale muncii nu sunt înregistrate deloc în regulamente și fișe de post.

Nevoile se schimbă constant, așa că nu te poți aștepta ca motivația care a funcționat cândva să fie eficientă în viitor. Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de auto-exprimare se extind. Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.

După cum s-a remarcat, pe lângă metodele economice (materiale) de motivare, există și cele non-economice și anume: cele organizaționale și moral-psihologice.

Metodele organizaționale de motivare (motivație) includ:

participarea la afacerile organizației (de obicei sociale);

perspectiva dobândirii de noi cunoștințe și abilități;

îmbogățirea conținutului muncii (oferind o muncă mai interesantă cu perspective de ocupare și creștere profesională).

Metodele morale și psihologice de motivare includ:

crearea de condiții care să favorizeze formarea mândriei profesionale, responsabilitatea personală pentru muncă (prezența unui anumit risc, oportunitatea de a reuși);

prezența unei provocări, oferind oportunități de exprimare în muncă;

Recunoaștere (personală și publică) (cadouri de valoare, certificate de onoare, Colegiul de Onoare etc. Pentru merite deosebite - acordarea ordinelor și medaliilor, insignelor, acordarea titlurilor onorifice etc.);

· scopuri înalte care inspiră oamenii la muncă eficientă (orice sarcină trebuie să conțină un element de provocare);

O atmosferă de respect reciproc și încredere.

Un fel de metodă complexă de motivare este promovarea. Cu toate acestea, această metodă este limitată intern, deoarece, în primul rând, numărul de funcții de rang înalt în organizație este limitat; în al doilea rând, promovarea necesită costuri crescute pentru recalificare.

În practica managementului, de regulă, diferite metode și combinațiile lor sunt utilizate simultan. Pentru un management eficient al motivației, este necesar să se utilizeze toate cele trei grupuri de metode în managementul întreprinderii. Astfel, folosirea numai a puterii și a motivațiilor materiale nu permite mobilizarea activității creative a personalului pentru atingerea scopurilor organizației. Pentru a obține o eficacitate maximă, este necesar să se aplice motivația spirituală.

Schema de mai sus pentru clasificarea metodelor de stimulare este clasică. În managementul modern se folosesc și alte grupări de metode de stimulare. Lărgite toate metodele de stimulare pot fi, de asemenea, grupate în următoarele patru tipuri:

1) Stimulente economice de toate tipurile (salariu în toate variantele sale, inclusiv salariile contractuale, bonusuri, beneficii, asigurări, împrumuturi fără dobândă etc.). Succesul impactului lor este determinat de măsura în care echipa înțelege principiile sistemului, le recunoaște drept corecte, în ce măsură se respectă inevitabilitatea recompensei (pedepsei) și a rezultatelor muncii, legătura lor strânsă în timp.

2) Managementul obiectivelor. Acest sistem este utilizat pe scară largă în Statele Unite și prevede stabilirea unui lanț de obiective pentru un individ sau un grup care contribuie la rezolvarea sarcinii principale a organizației (atingerea anumitor niveluri cantitative sau calitative, îmbunătățirea abilităților personalului, etc.). Atingerea fiecărui obiectiv înseamnă automat o creștere a salariului sau o altă formă de încurajare.

1) Îmbogățirea forței de muncă - acest sistem este mai mult legat de metode non-economice și înseamnă asigurarea oamenilor cu o muncă mai semnificativă, promițătoare, o independență semnificativă în determinarea modului de lucru, a utilizării resurselor. În multe cazuri, la aceasta se adaugă și creșterea salariilor, ca să nu mai vorbim de statutul social.

2) Sistemul de participare există în prezent sub diferite forme: de la implicarea largă a echipei în luarea deciziilor privind cele mai importante probleme de producție și management (Japonia) până la participarea la proprietate prin achiziționarea de acțiuni la propria întreprindere în condiții favorabile (SUA, Anglia). ). Motivele ca motive interne ale activității indivizilor ar trebui să fie distinse de motivele externe - stimulente, adică influența condițiilor obiective care devin motive dacă devin semnificative subiectiv, satisfac nevoile subiectului. Un stimul (lat. stimul - un băț ascuțit folosit pentru a conduce animalele, un moș) este un impuls, al cărui efect este mediat de psihicul uman, de opiniile, sentimentele, interesele, aspirațiile sale etc.

2.1 Caracteristicile întreprinderii IP Deranovsky

IP Deranovsky a fost înființată în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse.

Scopul creației este implementarea relațiilor de piață și de profit bazate pe satisfacerea nevoilor cetățenilor, persoanelor juridice în ceea ce privește produsele și mărfurile manufacturate, lucrările efectuate și serviciile prestate în domeniile determinate de obiectul de activitate.

Societatea este persoana juridica din momentul inregistrarii de stat, are bilant independent, cont curent intr-o institutie bancara, precum si entitate comerciala independenta, actionand in nume propriu in calitate de reclamant si parat in instanta.

Proprietatea organizației este formată din:

venituri din activitati proprii;

contribuții țintă și taxe de intrare, care pot fi făcute ca în numerar, și proprietate;

alte chitanțe neinterzise de lege.

Cel mai înalt organism al IP „Deranovskiy” este întâlnirea participanților. Competența exclusivă a adunării generale a participanților include:

· Determinarea principalelor activități ale IE „Deranovskiy”, precum și luarea unei decizii privind participarea la asociații și alte asociații ale organizațiilor comerciale.

· Aprobarea rapoartelor anuale si a bilanturilor anuale.

· Decizia privind distribuția profitului net al companiei între participanții săi.

· Aprobarea (adoptarea) documentelor care reglementează activitățile interne ale companiei.

· Numirea unui audit.

· Decizia privind reorganizarea si lichidarea societatii.

Organul executiv al companiei este Directorul General. Directorul general poate fi ales dintre membrii societatii in adunarea generala pentru o perioada de 5 ani.

CEO IP Deranovsky:

1. determină principalele activități ale IP;

2. ia în considerare planurile de lucru actuale și viitoare;

3. determină structura organizatorică a firmei;

4. administrează proprietatea întreprinderii în limitele stabilite de adunarea generală, prezentul statut și legislația în vigoare;

5. aprobă statul de personal al angajaților întreprinderii;

6. angajează și concediază angajați, inclusiv adjuncții săi, contabil șef, șefi de departamente;

7. aprobă prețurile contractuale pentru produse și tarifele pentru servicii;

8. organizează contabilitatea și raportarea;

9. ia decizii asupra altor aspecte legate de activitățile curente ale organizației.

Activitatea principală este vânzarea cu ridicata și cu amănuntul a pieselor de schimb, mașinilor, mecanismelor și accesoriilor pentru mașini de recoltat cereale și furaje din familiile DON, NIVA, YENISEY și alte mașini agricole, precum și aparate de aer condiționat și componente pentru acestea de la diverse firme. În această zonă, există multe companii care produc și vând mașini agricole. Principalii concurenți majori sunt: ​​Yugtekhkomplekt, Bizon, Tekhnokom.

Structura organizatorică vizează în primul rând stabilirea de relații clare între diviziunile individuale ale organizației, repartizarea drepturilor și responsabilităților între acestea. Implementează diverse cerințe pentru îmbunătățirea sistemelor de management, care sunt exprimate în diverse principii de management.

IP Deranovsky are patru departamente principale: contabilitate, departament de personal, departament de aprovizionare și vânzări. Există, de asemenea, un depozit și un serviciu de pază.

Fiecare dintre departamente îndeplinește funcții strict definite. Departamentul de contabilitate tine evidenta si controleaza toate operatiunile comerciale ale intreprinderii, precum si analiza si planificarea activitatilor financiare si economice.

Departamentul de personal este implicat în selecția și plasarea personalului, formarea și recalificarea angajaților IP Deranovsky. Desfășoară activități de motivare, adaptare și organizare a muncii.

Departamentul de vânzări este specializat în găsirea și extinderea bazei de clienți prin telefon sau prin Internet, identificarea nevoilor clienților; furnizeaza informatii despre noi dezvoltari, asista clientul in alegerea unui produs; informează clientul despre specificatii tehnice si calitatea produselor comercializate; sfătuiește, dacă este necesar, clienții telefonic.

Departamentul de aprovizionare se ocupa de aprovizionarea cu materiale, analiza furnizorilor si a pietelor de materii prime.

La intreprinderea luata in considerare, numarul de angajati este de 38 persoane in valoare de 19 posturi.

2.2 Activitatea economică a IP Deranovsky

În prezent, industria alimentară a țării se dezvoltă dinamic, se creează multe întreprinderi mici, mijlocii și mari și, în consecință, piața produselor organizației este în creștere. IP Deranovsky negociază vânzarea produselor de ambalare pentru industria alimentară din gamă.

Tabelul 2.1 arată că la această întreprindere, IP Deranovsky, ponderea principală în sursele de formare a activelor este ocupată de capitalul împrumutat, iar ponderea acestuia crește în fiecare an și, respectiv, scade. (Tabelul 2.1)

Tabel 2.1 - Analiza dinamicii și structurii surselor de capital IE IE Deranovsky

În procesul de analiză ulterioară, dinamica și structura capitalului propriu și datoriei vor fi studiate mai detaliat, se vor clarifica motivele modificării componentelor individuale ale acestora și se va face o evaluare a acestor modificări pentru perioada de raportare.

Datele din Tabelul 2.2 arată schimbări în dimensiunea și structura capitalului social: valoarea și ponderea rezultatului reportat au crescut semnificativ, în timp ce ponderea capitalului autorizat a scăzut. Valoarea totală a capitalurilor proprii pentru anul de raportare a crescut față de 2009 cu 100 de mii de ruble sau cu 97% și față de 2008 cu 90%. Această creștere s-a datorat capitalizării profitului cu 100 de mii de ruble. (tabelul 2.2)

Tabelul 2.2 - Dinamica structurii capitalului propriu al IP Deranovsky

Compoziția și structura fondurilor împrumutate au o mare influență asupra stării financiare a întreprinderii, adică. raportul dintre obligațiile financiare pe termen lung și pe termen scurt.

Din tabelul 2.3 rezultă că în 2009 suma fondurilor împrumutate a crescut cu 30.046 mii ruble, sau cu 202,89% față de 2008, sau cu 38.383 mii ruble. (593,06%) față de 2007

Tabelul 2.3 - Dinamica structurii capitalului datoriei IP Deranovsky

Modificări semnificative au avut loc și în structură: ponderea împrumuturilor pe termen lung a scăzut brusc în 2008 cu 829 de mii de ruble. sau cu 12,81 puncte procentuale, dar conturile de plătit au crescut brusc, în structura cărora cea mai mare pondere o reprezintă datoria către furnizori (în 2009, 67,91 puncte procentuale).

Astfel, o analiză a structurii fondurilor proprii și împrumutate este necesară pentru a evalua raționalitatea formării surselor de finanțare pentru activitățile unei întreprinderi și stabilitatea pieței acesteia. Acest lucru este foarte important atunci când se determină o opțiune promițătoare pentru organizarea finanțelor și dezvoltarea unei strategii financiare.

De asemenea, starea financiară a întreprinderii și stabilitatea acesteia depind în mare măsură de ce fel de proprietate are compania, în ce active este investit capitalul și ce venituri aduc.

Informațiile despre plasarea capitalului la dispoziția întreprinderii sunt cuprinse în soldul activelor. Fiecărui tip de capital alocat îi corespunde un anumit post de bilanț.

În procesul de analiză a activelor întreprinderii, IP Deranovsky, în primul rând, ar trebui să studieze schimbările în compoziția lor și să le evalueze.

Tabelul 2.4 - Structura activelor IP Deranovsky

Tabelul 2.4 arată că în cursul anului de raportare, comparativ cu anul 2008, structura activelor întreprinderii analizate s-a modificat oarecum: ponderea capitalului fix (active imobilizate) a scăzut cu 14,58 puncte procentuale, iar ponderea capitalului de lucru, respectiv, a crescut cu 14,58 puncte procentuale .p.În acest sens, structura organică a capitalului s-a modificat: în 2009 raportul dintre capitalul de lucru și capitalul fix este de 5,07, iar în 2008 - 2,22, ceea ce îi va accelera cifra de afaceri.

Activele monetare au o pondere nesemnificativă în moneda totală a bilanțului, iar în anul de raportare ponderea acestora a crescut cu 6,19%

Activele imobilizate sunt investiții cu obiective pe termen lung în imobiliare, active necorporale etc.

Tabelul 2.5 arată că în perioada analizată suma capitalului fix a crescut cu 60,3% (7422 / 4630 * 100-100), aceasta fiind facilitată de o creștere semnificativă a sumei capitalului fix. Cantitatea și ponderea construcției în derulare au scăzut, ceea ce ar trebui evaluat pozitiv.

Tabelul 2.5 - Compoziția și dinamica capitalului fix al IP Deranovsky

Deoarece starea financiară a întreprinderii depinde în mare măsură de starea activelor circulante, acestea necesită o analiză mai amănunțită.

Din datele din Tabelul 2.6 se poate observa că întreprinderea analizată suferă modificări structurale semnificative, care pot fi caracterizate ca un semn al funcționării instabile a întreprinderii.

Tabelul 2.6 - Analiza dinamicii și compoziției activelor curente ale IP Deranovsky

Starea financiară a întreprinderii, stabilitatea acesteia depind în mare măsură de optimitatea structurii surselor de capital (raportul fondurilor proprii și împrumutate) și de optimitatea structurii activelor întreprinderii, în primul rând de raportul dintre capitalul fix și capitalul de lucru. , precum și la balanță anumite tipuri activele și pasivele întreprinderii.

Prin urmare, analizăm mai întâi structura surselor de capital ale întreprinderii, apoi evaluăm gradul de stabilitate financiară și riscul financiar. În acest scop, calculăm următorii indicatori, al căror calcul este prezentat în Tabelul 2.7.

Pentru a forma un mecanism eficient de management al personalului bazat pe încurajarea angajaților la muncă productivă și creativă, este necesar să se studieze nevoile, motivele și valorile acestora.

Lucrarea la formarea unui sistem de stimulare a muncii este structurată în felul următor: organizația are un sistem de motivare a personalului și administrația simte nevoia să-l schimbe. Cu toate acestea, ideea sistemului de stimulente dorit se bazează adesea pe ideea greșită a motivelor reale de muncă ale personalului.

În primul rând, trebuie remarcat faptul că orice modificare a sistemului de motivare a personalului în scopul creșterii eficienței muncii, inclusiv creșterile salariale, devin ineficiente pentru personal la două luni de la introducere, deoarece se declanșează efectul dependenței de venituri. Prin urmare, înainte de a oferi recomandări privind îmbunătățirea sistemului de stimulente pentru angajații unei organizații, este necesar să se studieze cu atenție structura motivațională a acestora. Acest lucru este valabil mai ales pentru personalul de conducere, deoarece pentru această categorie de angajați ai organizației nu este neobișnuită situația în care fondurile suplimentare cheltuite nu numai că nu măresc motivația, dar o slăbesc adesea.

Pe baza abordării comportamentale, a fost realizat un studiu al modalităților de creștere a satisfacției personale a unui angajat în procesul muncii motivându-i să-și asume mai multă responsabilitate. Adică, a fost dezvoltată o metodă numită sistemul caracteristicilor postului. Care se bazează pe teza că dorința de a munci și gradul de satisfacție a angajatului sunt influențate de trei parametri psihologici principali:

▪ Semnificaţia acestei funcţii în reprezentarea salariatului, evaluarea importanţei şi necesităţii muncii prestate de acesta;

▪ Gradul de responsabilitate pe care un angajat îl experimentează în raport cu rezultatele muncii sale;

▪ Evaluarea periodică a rezultatelor activităților sale.

Cu cât fiecare dintre parametri este mai mare, cu atât dorința de a lucra este mai mare. Angajații organizației au identificat o serie de factori care determină acești parametri. Tabelul 3.1 prezintă cinci caracteristici ale semnificației unui loc de muncă, iar Figura 3.1 prezintă mecanismul de motivare a muncii de inițiativă.

Tabelul 3.1. - Caracteristicile semnificaţiei postului de muncă

După cum reiese din tabel, poziția pare mai semnificativă în ochii angajatului dacă utilizarea acesteia necesită un arsenal mai larg de mijloace și îi oferă angajatului un simț clar al participării sale importante din punct de vedere obiectiv la o sarcină comună (rezultat final) pe care o înțelege bine. .

Figura 3.1 conţine patru blocuri - caracteristici ale semnificaţiei postului de muncă, parametrii psihologici, rezultatele activităţii salariatului şi eforturile necesare pentru avansarea acestuia. Deoarece diferiți oameni au abilități și grade diferite de dorință pentru ceva, este important să luați în considerare aceste diferențe individuale, deoarece pot afecta relațiile indicate de săgețile din diagramă. (Figura 3.1)

Figura 3.1. - Mecanisme de motivare a muncii de inițiativă

Încrederea în sine este direct legată de simțul responsabilității. Cu cât procesul de lucru este mai controlat, cu atât este mai puternic simțul responsabilității. Conștientizarea angajatului cu privire la rezultatele activităților sale are un impact uriaș asupra motivației muncii sale.

Potrivit studiului, dacă un angajat nu are dorința de a-și îmbunătăți abilitățile, atunci niciuna dintre considerentele prezentate în Tab. 3.1 și în specificarea fluxului de lucru al unui manager care se ocupă de managementul personalului, nu contează.

Comportamentul la locul de muncă și satisfacția personală a angajatului sunt în armonie dacă angajatul și locul său de muncă „se potrivesc”. În tab. 3.2 arată care sunt rezultatele când grade diferite relația dintre muncă și angajat (Tabelul 3.2)

Tabelul 3.2. - Relatia dintre munca si angajat

Designul fluxului de lucru afectează atitudinea angajatului față de munca sa. Fluxul de lucru în sine este atât de important încât trebuie să fie bine înțeles. Și întrucât prin natura sa acest proces este dinamic și schimbător, el ar trebui construit în așa fel încât, dacă este necesar, să fie modificat, adică adaptat fiecărei situații specifice.

De asemenea, a fost realizat un studiu pentru a identifica principalii factori motivaționali care sunt cei mai eficienți în stimularea activității de muncă a angajaților.

Scopul sondajului a fost de a investiga satisfacția în muncă, nivelul activității muncii, principalii factori care afectează activitatea muncii și gradul de importanță a diferitelor caracteristici ale locului de muncă pentru angajați. În urma unui studiu sociologic, se poate construi următoarea structură a rangurilor valorilor muncii în funcție de semnificația acestora și de posibilitatea de satisfacție, pe baza căreia se dezvoltă apoi un sistem de stimulente pentru angajații organizației. (Tabelul 3.3)

Tabel 3.3 - Importanța caracteristicilor postului

La investigarea satisfacției în muncă, au fost folosite prevederile teoriei cu doi factori a motivației a lui Herzberg. Această teorie împarte factorii care influențează satisfacția în muncă în două grupuri. Cuantumul salariilor, timpul de lucru, condițiile sociale și igienice, nivelul de organizare a muncii, relațiile cu colegii, relațiile cu șeful, dotarea tehnică, capacitatea de a rezolva problemele sociale și casnice sunt factori igienici. Dacă acești factori lipsesc sau nu corespund așteptărilor lucrătorilor, oamenii semnalează imediat nemulțumirea în muncă. Dacă situația cu acești factori este favorabilă, asta nu înseamnă că nivelul de satisfacție în muncă va fi ridicat. Doar al doilea grup de factori, așa-numiții motivatori, pot face ca satisfacția în muncă să fie ridicată. Acest grup include factori precum diversitatea muncii, nevoia de a rezolva noi probleme, independența în muncă, corespondența muncii cu abilitățile personale, posibilitatea de promovare. (Tabelul 3.4, 3.5)

Tabel 3.4 - Satisfacția în muncă a managerilor factor cu factor

În cadrul sondajului a fost relevat că 68,59% dintre respondenți sunt mulțumiți de salariu, adică. se mulţumesc cu factori igienici: posibilitatea rezolvării problemelor sociale şi casnice, modul de lucru. Dar, într-o oarecare măsură, nu sunt mulțumiți de varietatea muncii, de factorii relațiilor umane cu colegii, de posibilitatea de promovare, de organizarea recreerii și a petrecerii timpului liber.

Pentru a crește eficiența activității muncii și a satisfacției cu munca angajaților, se recomandă ca conducerea IP „Deranovskiy” să elaboreze un program de stimulare eficientă a angajaților organizației.

3.2 Elaborarea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirea motivației angajaților IP „Deranovskiy”

Sistemul de motivare a personalului din IP „Deranovskiy” necesită inevitabil îmbunătățirea utilizării metodelor socio-psihologice și a conceptelor de management al personalului la întreprindere.

Există trei domenii principale pentru îmbunătățirea utilizării metodelor socio-psihologice în motivarea personalului:

1. Mentinerea unui climat psihologic favorabil in echipa.

Pentru aceasta, este necesar să se desfășoare activități:

Implicând personalul în formarea și discutarea valorilor companiei, este evident că acceptarea informală a obiectivelor de către angajați este posibilă doar dacă ei înșiși au participat activ la procesul de analiză a situației și de alegere a domeniilor de activitate. Interacțiunea activă cu subordonații în pregătire decizie de management, managerul contribuie la satisfacerea nevoilor angajatilor sai prin recunoasterea competentei acestora si intr-un sentiment de apartenenta la viata companiei;

· Întâlniri informale cu managementul, managerii de linie. Organizare de evenimente corporate, intalniri, conferinte. Pentru angajații de nivelul 1 din cadrul departamentelor lor, pentru nivelul 2 și peste un eveniment corporativ.

Costul evenimentului \u003d numărul de persoane * 500 de ruble \u003d 140 * 500 de ruble \u003d 70.000 de mii de ruble.

· Îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale și morale, astfel încât, după promovarea instructorului la șef de tură, să-i mărească salariul cu 4000 de ruble, să emită un abonament la un club sportiv; după promovarea unui manager de restaurant la un manager regional, creșteți salariul cu 15.000 de mii de ruble, conectați-vă la un tarif mobil corporativ; după promovarea unui secretar la director general adjunct, creșteți salariul cu 10.000 de ruble, conectați-vă la un tarif mobil corporativ; nevoia de securitate socială, oportunitatea angajaților de a-și îmbunătăți nivelul de profesionalism, perspectivele de carieră;

organizarea activităților comune, aceasta necesită o distribuție clară a responsabilităților funcționale, angajații ar trebui să aibă un scop comun.

· Este necesară îmbunătățirea nivelului echipamentului tehnic și îmbunătățirea condițiilor sanitare și igienice de lucru, și anume: starea mijloacelor și echipamentelor tehnice, iluminarea locurilor de muncă, praful și ventilația spațiilor, temperatura și umiditatea aerului, nivelul de zgomot;

Tabel 3.6 - Justificare economică a proiectului „Îmbunătățirea eficienței managementului motivației în IP Deranovsky

Eficacitatea măsurilor prezentate în justificarea economică a proiectului „Îmbunătățirea eficienței managementului motivației în IP Deranovsky:

1. Pentru o companie, gestionarea carierei unui angajat nu înseamnă doar stabilirea de obiective pentru dezvoltarea sa profesională, ci și determinarea mijloacelor pentru atingerea acestor obiective. Costul planificării și formării carierei a trei angajați care sunt promovați în funcțiile de supraveghetor de tură, manager regional și asistent al directorului general a fost de 133.500 de ruble. Ele trebuie privite ca o investiție în angajați și, prin urmare, în succesul companiei. La prima vedere, poate părea că managementul carierei necesită o mulțime de cheltuieli, timp și bani și este net inferior în ceea ce privește eficiența angajării unui specialist deja consacrat de înaltă calificare. Dar cu o analiză mai detaliată, devine clar că aceste costuri sunt pe deplin justificate. Pe de o parte, un angajat care a trecut prin toate etapele de dezvoltare profesională într-o singură organizație își cunoaște mai bine specificul, punctele forte și punctele slabe. Acesta este ceea ce îi face munca mai productivă. Se poate spune cu încredere că managementul carierei de afaceri a unui angajat este o interacțiune activă a trei părți: angajatul, managementul și serviciul de management al personalului.

2. Pentru a îmbunătăți nivelul echipamentului tehnic și a îmbunătăți condițiile sanitare și igienice de lucru, o analiză a acestui aspect a fost efectuată anterior, pe baza acestor calcule, costurile din programul meu s-au ridicat la 1.546.404 de ruble. Astfel de costuri mari pot afecta satisfacția cu condițiile și rezultatele muncii, pot îmbunătăți caracterul relatii interpersonaleîntr-o echipă, în raport cu activitățile comune, i.e. climatul psihologic, de care depinde în mare măsură eficacitatea organizației în ansamblu. Prin aceste acțiuni, compania poate reduce rata de „cifra de afaceri” a personalului și poate crește loialitatea angajaților față de companie.

3. Pentru a sărbători ziua de naștere a companiei, trebuie să cheltuiți 50.000 de ruble. Pentru companie, desfășurarea acestui eveniment poate fi considerată chiar benefică; rezultatul acestui eveniment va fi formarea echipei, îmbunătățirea înțelegerii reciproce, stabilirea de contacte interpersonale și menținerea culturii corporative. Consider că desfășurarea unor astfel de evenimente are un efect foarte pozitiv asupra activităților și succesului companiei, mai ales atunci când astfel de evenimente sunt organizate într-o criză.

4. Costul eliberării abonamentului la sală pentru angajați a fost de 1.680.000 de ruble. = 12.000 de mii de ruble. *140 de persoane care sunt deasupra nivelului doi, deoarece. companiei noastre îi pasă de sănătatea personalului său, așa că cel mai bine este să includă abonamente la un club sportiv în pachetul de compensare „de lucru”. Este de dorit ca clubul să fie situat în apropierea locului de muncă, să fie multidisciplinar, să aibă un program de lucru convenabil. Cu acest program, o companie poate forma o cultură organizațională, poate crește loialitatea angajaților față de companie și poate reduce fluctuația personalului.

Costurile economice pentru activitățile care vizează îmbunătățirea motivației personalului s-au ridicat la 340.990 de ruble.

Deoarece pentru companie în acest moment aceasta este o sumă destul de mare, toate cheltuielile vor fi distribuite pe parcursul anului, adică. pana in decembrie 2009. Implementarea masurilor se va desfasura in 5 etape: Etapa 1: imbunatatirea nivelului dotarii tehnice si imbunatatirea conditiilor sanitare si igienice de munca; Etapa 2: plecarea întregii echipe în natură; Etapa 3: pregătirea unui instructor, a unui manager de restaurant și a unei secretare, conform planurilor de carieră de afaceri propuse; Etapa 5: achiziționarea și distribuirea între angajați a abonamentelor la sala de sport pe o perioadă de un an. Toate activitățile sunt programate să fie finalizate până în decembrie 2011.

W CONCLUZIE

Deci, în concluzie, putem trage următoarele concluzii. În știința modernă a gestionării motivației, i se atribuie un rol principal.

Pentru un management eficient al personalului, este necesar să știți ce motivează o persoană, ce o motivează să lucreze, ce motive stau la baza acțiunilor sale.

Motivația în managementul personalului este înțeleasă ca un proces de activare a motivațiilor angajaților (motivația internă) și crearea de stimulente (motivația externă) pentru a-i încuraja să lucreze eficient. Scopul motivației este formarea unui set de condiții care să încurajeze o persoană să întreprindă acțiuni care vizează atingerea scopului cu efect maxim. Procesul de motivare poate fi simplificat în următoarele etape: identificarea nevoilor, formarea și dezvoltarea motivelor, gestionarea acestora în vederea schimbării comportamentului oamenilor necesare atingerii obiectivelor, ajustarea procesului motivațional în funcție de gradul de atingere a rezultatelor.

Bazele teoretice ale motivației au fost puse de teoriile de conținut și proces ale motivației. În managementul modern se fac încercări active de revizuire a teoriilor clasice ale motivației pentru a le adapta la structura modernă mai largă a nevoilor.

Sistemul de motivare a personalului se poate baza pe o mare varietate de metode, a căror alegere depinde de dezvoltarea sistemului de stimulare la întreprindere, de sistemul general de management și de caracteristicile întreprinderii în sine. Clasificarea metodelor de motivare, în funcție de orientarea către impactul asupra anumitor nevoi, se poate realiza pe plan organizatoric și administrativ (organizațional-administrativ), economic și socio-psihologic. De asemenea, metodele de stimulare pot fi grupate în următoarele patru tipuri: stimulente economice, management pe obiective, îmbogățire a muncii, sistem de participare.

În prezent, este nevoie de a găsi noi modalități de a recompensa angajații pentru munca bună la Deranovsky IP. Acest lucru va necesita managementului să schimbe modul în care lucrează. Pe de o parte, este necesară creșterea nivelului de remunerare a angajaților și astfel satisfacerea, cel puțin parțial, a nevoii dominante a personalului, motivându-i să lucreze.

Pe de altă parte, este mai eficient să se schimbe sistemul și să se stabilească salarii mai mari, în timp ce nu doar se recompensează pentru munca bună, ci și se amenzi și se pedepsește pentru neatingerea rezultatelor planificate. Aceasta va fi o demonstrație de către conducerea întreprinderilor că munca bună ar trebui să fie norma, iar munca proastă - dacă este din vina lucrătorilor - ar trebui eliminată, iar cazurile de muncă de proastă calitate ar trebui reduse.

Astfel, particularitatea mecanismului modern intra-empresarial de management al personalului prin motivare este respingerea unor metode rigide de influență administrativ-comandă și utilizarea în combinație a tuturor metodelor de stimulare a influenței într-un complex la trei niveluri: angajatul ca un individ, grupul de lucru și echipa în ansamblu, pentru implementarea și dezvoltarea abilităților intelectuale, creative, antreprenoriale ale angajaților, care sunt considerate drept proprietate și avantaj competitiv al organizației.

– 480 s.

17. Mordovin S.K. Managementul personalului: practica rusă modernă - Sankt Petersburg: Peter, 2010.– 370 p.

Blinov A.A. Motivarea personalului structurilor corporative // ​​Marketing. - 2010. - Nr. 1. - P. 88 ..

Ashirov D.A. Managementul personalului. - M.: TK Velby, Editura Prospect, 2009. - P. 139.

Blinov A.A. Motivarea personalului structurilor corporative // ​​Marketing.- 2010. - Nr. 1. - P. 91.

Ilyin E.P. Motivația și motivele. Master în psihologie. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - S. 39.

Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului - M .: INFRA-M, 2005. - S. 205.

Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului - M .: INFRA-M, 2005. - S. 207