تكنولوجيا التطوير واعتماد القرارات الإدارية. تقنية القرار

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

وزارة التربية والتعليم الاتحاد الروسيالأورال

أكاديمية القانون الحكومية

الموضوع: التكنولوجيا لتطوير واعتماد القرارات الإدارية

أكمل من قبل الطالب: مجموعة VF 12

فاجانوفا ك.

تم الفحص: Pustuev A.A.

يكاترينبرج 2011

مقدمة

1. تقنيات تطوير القرارات الإدارية

1.1 جوهر وأهداف وغايات ومبادئ تطوير قرارات الإدارة

1.2 تصنيف التقنيات لتطوير قرارات الإدارة

2. خصائص اتخاذ القرار الإداري

2.1 عملية اتخاذ القرار وهيكلها

2.2 الإجراءات الأساسية لعملية صنع القرار الإداري

3. التحسين واتخاذ القرار

3.1 جهاز الإدارة وعملية صنع القرار

3.2 طرق النمذجة وتحسين الحلول

خاتمة

قائمة المصادر المستخدمة

مقدمة

من بين العديد من المشاكل الأسس الحديثةالإدارة ، والأهم من ذلك هو تطوير واعتماد وتحسين قرار الإدارة ، وهو الأداة الرئيسية لإدارة التأثير. هذا الموضوع مناسب اليوم ، حيث يوجد شيء مثل الإدارة في جميع مجالات النشاط البشري. على سبيل المثال ، يدير كل موظف مرؤوسيه ، ومدى فعالية النتيجة ستعتمد على نهجه تجاه الموظفين ، أي على إدارته لهم.

في الفصل الأول ، ينظر المؤلف في تقنيات تطوير قرارات الإدارة ، حيث يسلط الضوء على جوهر وأهداف المهمة وتصنيف التقنيات لتطوير قرارات الإدارة. يتناول الفصل الثاني خصائص اتخاذ القرارات الإدارية ، ويتناول الفصل الثالث التحسين واتخاذ القرارات الإدارية.

تعرض الورقة أيضًا تصريحات مؤلفين عظماء ، مثل Berlin S.I. ، Belonozhkin Yu.N. ، Vorobyov A.S. ، Bogdanov SS ، Petrov A.N. ، Sigov V.I. and Krolivetsky E.

1. تكنولوجيا لتطوير قرارات الإدارة

1.1 الجوهر والأهداف والأهداف والمبادئ الإدارية لتقنية تطوير القرارات

تحدد تقنيات تطوير قرارات الإدارة إلى حد كبير فعالية إدارة الإمكانات التنظيمية والتكنولوجية والمعلوماتية للمنظمات الحديثة وتمثل مجموعة من الإجراءات المترابطة والمستهدفة والمتسقة منطقيًا التي تضمن تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة. من وجهة نظر نهج منهجي ، فإن التكنولوجيا لتطوير قرارات إدارية فعالة - المهام.

تتميز المراحل التقنية التالية لتطوير القرارات أو المشكلات الإدارية:

توضيح المهمة واختيار الهدف ؛

إدراج أو اختراع البدائل ؛

تحليل البدائل ؛

اختيار الحل الأفضل ؛

عرض النتائج.

القرار الإداري هو قرار يتم اتخاذه في نظام اجتماعي ويهدف إلى التخطيط الاستراتيجي والموارد البشرية وأنشطة الإنتاج والخدمية والتواصل مع البيئة الخارجية ومجموعة من الإجراءات الإدارية المترابطة والهادفة والمتسقة منطقيًا التي تضمن تنفيذ مهام الإدارة.

تتضمن تقنية تطوير القرار الإداري هيكليًا ما يلي:

موضوع القرار هو موضوع محدد أو مشكلة أو قضية نظرية معقدة أو موقف عملي لا يسمح بالحصول على النتيجة المرجوة في ظل الظروف المحددة ؛

موضوع القرار ، أي الأشخاص الذين يحق لهم اتخاذ القرارات وتنفيذها ؛

موضوع القرار هو منفذي القرار ؛

الغرض من إعداد القرار ؛

أسباب إعداد القرار وتنفيذه ؛

وفقًا لمتطلبات التقنيات الحديثة ، سنركز على السمات المنهجية لتطوير قرارات الإدارة ، والتي تشمل النزاهة والتماسك والهيكل والعضوية والكفاءة والكفاءة والتوقيت والصلاحية والواقع والعالمية وما إلى ذلك.

كعملية ، فإن تقنية تطوير واعتماد قرار إداري هي خوارزمية ، وسلسلة من إجراءات معينة ، والبحث ، والتجميع ، وتحليل المعلومات الكافية والضرورية للتطوير والموافقة والتنفيذ.

في تقنيات تطوير قرارات الإدارة ، يتم تمييز قواعدها أو جوهرها المختلفة. وبالتالي ، يتجلى الجوهر الاقتصادي لقرار الإدارة في تكنولوجيا التطوير في حقيقة أن إعداد وتنفيذ أي قرار إداري يتطلب تكاليف مالية ومادية وتكاليف أخرى. سيؤدي تنفيذ قرار إداري فعال إلى تحقيق دخل مباشر أو غير مباشر للشركة ، وسيؤدي القرار الخاطئ إلى حدوث خسائر. يتجلى الجوهر التنظيمي لقرار الإدارة في تكنولوجيا التطوير في حقيقة أن الأفراد يشاركون في هذا العمل.

يحدد الجوهر التكنولوجي لقرار إداري في تكنولوجيا تطويره تزويد الموظفين بالأدوات والموارد التقنية والمعلوماتية اللازمة لإعداد وتنفيذ قرار إداري.

وبالتالي ، فإن تقنية تطوير قرارات الإدارة هي جزء مهم من أي نشاط إداري. هذه عملية تكنولوجية معقدة ، المركز الذي تدور حوله حياة المنظمة. يمكن النظر إلى القرار على أنه نتاج نشاط إداري ، وتطويره واعتماده - كعملية تؤدي إلى ظهور هذا المنتج.

1.2 تصنيف التقنيات لتطوير قرارات الإدارة

تصنيف التقنيات لتطوير قرارات الإدارة هو تجميع يعتمد على التوجه الوظيفي للقرارات ، وطبيعة إعدادها وتنفيذها ، ومدة ومستوى القرارات المتخذة. . تتطور التقنيات باستمرار.

تطوير الحل هو عملية نفسية. أحيانًا في أفضل التقنيات ، يكون المطورون مدفوعين بالمنطق ، وأحيانًا بالمشاعر. لذلك ، ليس من المستغرب أن تختلف الأساليب المستخدمة لتطوير واتخاذ القرارات الإدارية من تلقائية إلى منطقية للغاية.

تقنيات تطوير قرارات الإدارة التكتيكية هي طرق محددة للتحرك نحو المشاكل المطروحة ؛ يتم تطويرها واعتمادها على المستوى المتوسط ​​لإدارة المنظمة. إنها إلزامية بطبيعتها. تقنيات تطوير قرارات الإدارة التشغيلية هي تطوير إجراءات محددة للإدارات والأقسام المتخذة أدنى مستوىإدارة المنظمة.

يتم تصنيف تقنيات تطوير قرارات الإدارة من حيث تكرار أو تكرار التنفيذ ، والتعقيد ، وصعوبة اتخاذ القرار في تقنيات لتطوير قرارات الإدارة الروتينية والانتقائية والتكيفية والمبتكرة.

يتم تصنيف تقنيات تطوير قرارات الإدارة وفقًا لعدد صانعي القرار إلى تقنيات لتطوير قرارات الإدارة الفردية والجماعية والفردية.

يتم تصنيف تقنيات تطوير قرارات الإدارة حسب المدة إلى تقنيات لتطوير قرارات الإدارة طويلة الأجل ومتوسطة الأجل وقصيرة الأجل. في الوقت نفسه ، يتم تحديد التكنولوجيا اللازمة لتطوير قرارات إدارية طويلة الأجل ومتوسطة الأجل وقصيرة المدى من خلال توقيت تنفيذها. يتم تطوير المدى الطويل لمدة تزيد عن 5 سنوات ، متوسطة الأجل - من سنة إلى 5 سنوات ، قصيرة الأجل لمدة عام واحد.

تستند تقنيات تطوير قرارات الإدارة الحديثة إلى الأحكام والاختيارات والمعرفة والخبرة المتراكمة. تبدو مثل هذه القرارات في التقنيات الحديثة بديهية في بعض الأحيان ، لأن منطقها ليس واضحًا. يستخدم المطور معرفة ما حدث في مواقف مماثلة في الماضي للتنبؤ بنتيجة الخيارات البديلة في الوضع الحالي. بناءً على الفطرة السليمة ، يختار بديلاً حقق النجاح في الماضي. يعتبر الحكم كأساس لقرار الإدارة مفيدًا لأن مواقف العمل تميل إلى التكرار. على سبيل المثال ، قد يعمل الحل الذي تم تطويره واعتماده مسبقًا مرة أخرى ليس أسوأ من ذي قبل. إن تطوير الحلول المتوازنة في التكنولوجيا ، مع مراعاة توازن مصالح أصحاب المصلحة ، فعال لفناني الأداء المؤهلين تأهيلا عاليا. في كثير من الأحيان ، يتم استخدام القرارات المتهورة بناءً على البصيرة غير المتوقعة للمطور ، وهي مجموعة من الظروف في تقنيات تطوير قرارات الإدارة. أحيانًا تكون القرارات المتهورة هي إطلاق أفكار طال انتظارها. تتلاءم هذه الحلول جيدًا مع التقنيات التي تولد بسهولة مجموعة متنوعة من الأفكار ، بالطبع ، مع التحقق التفصيلي والصقل والتقييم. عنصر آخر لتحسين التقنيات لتطوير القرارات الإدارية هو التحكم وتوضيح الإجراءات الخاصة بتوليد الأفكار. في مثل هذه التطورات التكنولوجية ، يمكن أن تحدث الأصالة والابتكار ، ويمكن أن تكون مفيدة للغاية. تعتبر المخاطرة والحذر فعالين مع الموقف الإيجابي العام للإدارة وفناني الأداء ، عندما لا يؤدي الفشل المحتمل إلى تفاقم المواد أو الحالة الاجتماعيةفريق ، بينما التقييم الدقيق لجميع الخيارات ، مطلوب نهج حاسم للتنمية. في الوقت نفسه ، فإن أساس تحسين نظام التطوير التكنولوجي واتخاذ قرارات إدارية فعالة هو المبادئ الأساسية للاتساق والنزاهة والوظيفة وقابلية التحكم والهدف والكفاية والملاحظة والتسلسل الهرمي والتعقيد والتناوب وغيرها.

2. خصائص الإدارة اتخاذ القرار

2.1 عملية صنع القرار وهيكلها

يجب أن تُفهم تقنية صنع القرار على أنها تكوين وتسلسل الإجراءات التي تؤدي إلى حل مشاكل المنظمة ، بالاقتران مع طرق تطوير البدائل وتحسينها.

عملية صنع القرار هي سلسلة دورية من الإجراءات لموضوع الإدارة تهدف إلى حل مشاكل المنظمة وتتألف من تحليل الموقف ، وتوليد البدائل ، واتخاذ القرار وتنظيم تنفيذه.

يتم تقديم التمثيل الأكثر شمولية ومرئيًا لعملية اتخاذ القرار من خلال مخطط يعكس مراحلها الرئيسية والترتيب الذي تتبعه (الشكل 1).

نشر على http://www.allbest.ru/

أرز. 1. تكوين وتسلسل الإجراءات لعملية اتخاذ القرارات الإدارية

من هذا الرسم البياني ، يمكننا أن نرى بوضوح تحليل الموقف بطريقتين.

2.2 الإجراءات الرئيسية لعملية اتخاذ القرار الإداري

تحليل الموقف. إنه الشرط الأكثر أهمية لاتخاذ القرار الصحيح.

يتطلب تحليل حالة الإدارة جمع المعلومات ومعالجتها. تؤدي هذه المرحلة وظيفة تصور المنظمة للبيئة الخارجية والداخلية. يتم تلقي البيانات المتعلقة بحالة العوامل البيئية الرئيسية والحالة في المنظمة من قبل المديرين والمتخصصين الذين يصنفون ويحللون المعلومات ويقارنون القيم الفعلية للمعلمات الخاضعة للرقابة مع تلك المخططة أو المتوقعة ، والتي بدورها تتيح لهم ذلك تحديد المشاكل التي يجب حلها.

تعريف المشكلة. الخطوة الأولى نحو حل المشكلة هي تعريفها أو تشخيصها بشكل كامل وصحيح. كما يقولون ، لصياغة مشكلة بشكل صحيح هو حل نصفها. تحقق بعمق في أسباب المشكلة ولا تتسرع في القضاء على أعراضها فقط.

يجب ألا ننسى أيضًا أن جميع العناصر والأنشطة في المنظمة مترابطة وأن حل أي مشكلة في جزء واحد من المنظمة يمكن أن يسبب مشاكل في الآخرين. لذلك ، عند تحديد المشكلة المراد حلها ، يجب أن يسعى المرء للتأكد من أن عدد المشكلات الناشئة حديثًا هو الحد الأدنى.

تطوير البدائل. الخطوة التالية هي تطوير مجموعة من الحلول البديلة للمشكلة.

إلى جانب الموقف عندما تكون خيارات حل مشكلة معروفة مسبقًا أو يتم اكتشافها دون صعوبة كبيرة ، غالبًا ما توجد مواقف لم يتم فيها مواجهة المشكلة التي يتم حلها من قبل ، أي البدائل الممكنة غير معروفة ويجب صياغتها مبدئيًا. في مثل هذه الحالات ، قد يكون من المفيد جدًا مناقشة المشكلة بشكل جماعي وإيجاد البدائل.

اختيار بديل. بعد تطوير الحلول الممكنة للمشكلة ، يجب تقييمها ، أي قارن مزايا وعيوب كل بديل وقم بتحليل موضوعي للنتائج المحتملة لتنفيذه. لمقارنة الحلول ، من الضروري وجود معايير أو معايير يمكن من خلالها مقارنتها. تم وضع معايير الاختيار هذه في المرحلة الثالثة. بمساعدتهم ، يتم اختيار أفضل بديل.

الموافقة على القرار. بمعنى آخر ، غالبًا ما يوافق المدير ويتحمل المسؤولية عن حل لم يطوره ، ولا يشارك المتخصصون الذين أعدوا الحل وحللوه في تنفيذه ، ولا يشارك فناني الأداء في إعداد ومناقشة القرارات ان تكون جاهزا. غالبًا ما يُنظر إلى عملية صنع القرار الإداري في المنظمة عن طريق الخطأ على أنها عملية فردية وليست عملية جماعية. أفضل طريقةتنسيق القرار - إشراك الموظفين في عملية اعتماده. بالطبع ، لا ينبغي إبطال هذه الطريقة: فهناك حالات يكون فيها ذلك مستحيلاً أو غير عقلاني ويكون المدير مجبراً على اتخاذ قرار من تلقاء نفسه ، دون اللجوء إلى المناقشات والموافقات ، لكن يجب أن نتذكر أن التجاهل المنهجي لـ آراء المرؤوسين تؤدي إلى أسلوب القيادة الاستبدادي.

إدارة التنفيذ. لا تنتهي عملية حل المشكلة باختيار بديل: للحصول على تأثير حقيقي ، يجب تنفيذ القرار المتخذ. هذه هي المهمة الرئيسية لهذه المرحلة.

متابعة وتقييم النتائج. حتى بعد وضع القرار موضع التنفيذ بشكل نهائي ، لا يمكن اعتبار عملية اتخاذ القرار مكتملة تمامًا ، حيث لا يزال من الضروري التحقق مما إذا كان القرار يبرر نفسه. يتم تقديم هذا الهدف من خلال مرحلة التحكم ، والتي تؤدي وظيفة التغذية الراجعة في هذه العملية. في هذه المرحلة ، يتم قياس وتقييم نتائج القرار ، أو مقارنة النتائج الفعلية بتلك التي كان المدير يأمل في الحصول عليها.

3. التحسين واتخاذ القرار

3.1 الحوكمة وعملية صنع القرار

إن اعتبار جهاز إدارة المنظمة كنظام لاتخاذ القرارات وتنفيذها يعني فحص الهيكل الإداري بناءً على الأشكال والأساليب والعلاقات داخل المنظمة التي يتم على أساسها تنفيذ عمليات صنع القرار فيه.

يرتبط تكوين الهياكل الإدارية التنظيمية ارتباطًا وثيقًا باستخدام المفهوم والمفاهيم الأساسية لصنع القرار. في ظل هذه الظروف ، يكون المحتوى الرئيسي لعملية الإدارة هو اعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة. وبالتالي ، فإن عملية صنع القرار تنفذ الوظيفة الرئيسية لجهاز الإدارة. علاوة على ذلك ، فإن حالات الإدارة والمشكلات التي يتعين معالجتها ، كما تم التأكيد عليه بالفعل ، معقدة بطبيعتها ، وبالتالي لا تتداخل مع الوظائف المنظمة لوحدة هيكلية معينة. ومع ذلك ، لا يساهم الهيكل الإداري المتمايز وظيفيًا في اتخاذ القرارات بشكل سريع ومنسق ، نظرًا لأن المديرين والمتخصصين يترددون في حل أو عدم حل المهام الموجودة عند التقاطع أو تجاوز نطاق وظيفة معينة. وبالتالي ، نظرًا لأنه في ظروف الإدارة الحديثة ، لم يعد من الممكن افتراض أن الغرض والمحتوى والنتائج المترتبة على القرار الإداري يتم تحديدها فقط من خلال مجال نشاط وحدة معينة ، فإن الهيكل الوظيفي التقليدي لمنظمة ما يتعارض غالبًا مع الطبيعة المعقدة للمشاكل الإدارية.

من وجهة نظر نهج منظم ومفهوم اتخاذ القرار ، يجب أن تكون الأشكال التنظيمية تابعة لتحقيق الأهداف وعملية حل المشكلات ذات الصلة ، ويمكن تعريف هيكل الإدارة التنظيمية على أنه شكل من أشكال توزيع القرارات و ، في نفس الوقت ، كمجموعة من الهيئات التي تضمن تنفيذها.

إن بناء جهاز إداري كآلية لصنع القرار التنظيمي يعني الحاجة ، أولاً ، لتحديد موقع ونطاق مسؤولية مراكز صنع القرار فيه لمجموعة كاملة من المشاكل التنظيمية ، وثانيًا ، إنشاء تفاعل تنظيمي على الإطلاق مراحل عملية وضع القرارات واتخاذها وتنفيذها. هذا النهج يجعل من الممكن أن تأخذ في الاعتبار وحدة الجوانب الرسمية وغير الرسمية للهياكل التنظيمية (لا يمكن أن يغطي الهيكل الرسمي لمنظمة ما بشكل كامل عملية صنع القرار بشأن جميع المشاكل ، وبالتالي ، في سياق تنفيذه ، ثابت غير رسمي التغييرات التي تحدث) ، وكذلك لتعكس ديناميات الهياكل التنظيمية. تظهر الاختلافات الرئيسية بين جهاز الإدارة ، الذي يعمل كآلية لصنع القرار ، وهياكل الإدارة "الكلاسيكية" في الشكل 2.

الشكل 2. خصائص الهيكل "الكلاسيكي" وجهاز الإدارة الموجهة للقرار

لذلك ، فإن تشكيل جهاز الإدارة كآلية لصنع القرار يتطلب تنفيذ الأحكام الرئيسية التالية:

وتتميز مراكز اتخاذ القرار في الهيكل الإداري للمنظمة ، ويعتمد تفككها إلى أقسام وعناصر على نظام من القرارات وليس على مجموعة من الأعمال ؛

يتم تشكيل آلية التفاعل التنظيمي وخطط الاتصال والعلاقات بين أعضاء المنظمة في مراحل مختلفة من عملية صنع القرار ؛

ويجري العمل على إنشاء أشكال تنظيمية وآلية لرصد وتنسيق تنفيذ القرارات.

يعد تخصيص مراكز اتخاذ القرار في الهيكل التنظيمي مسألة صعبة للغاية. يعكس الهيكل الإداري عاملين في نفس الوقت: التمايز في القرارات التي تضمن تحقيق نظام أهداف المنظمة وتوزيع صلاحيات اتخاذ القرار. بمعنى آخر ، يجب أن يعكس الهيكل التنظيمي هيكل القرارات المتخذة فيه.

في المنظمات الكبيرة إلى حد ما ، كما هو معروف ، هناك حاجة لتفويض السلطة ، أي في نقل جزء من القرارات إلى اختصاص المديرين المتوسطين أو الأدنى. إذا تم نقل جزء كبير من القرارات المتخذة بهذه الطريقة ، فيمكننا التحدث عن لامركزية الإدارة. المركزية ، وكذلك اللامركزية ، لا تمثل في حد ذاتها ، خارج ظروف محددة ، خاصية إيجابية أو سلبية لنظام الإدارة ، فهي موجودة دائمًا بدرجة أكبر أو أقل. ومع ذلك ، فإن بناء الأشكال التنظيمية العقلانية يتطلب إيجاد نسبة معينة من المركزية واللامركزية.

استخدم مزيجًا من الكمي و مؤشرات الجودة، يمكن للمرء أن يقيم بشكل موضوعي إلى حد ما مستوى اللامركزية في الهيكل التنظيمي للإدارة.

عند تحديد المستوى الأكثر عقلانية لاعتماد قرارات معينة في المنظمة ، من الضروري مراعاة الاعتبارات التالية.

جانب المعلومات. يتطلب عامل كفاءة وجودة القرارات منح السلطة إلى المستوى الذي يحتوي على أقصى قدر من المعلومات التشغيلية حول هذه المشكلة. في الوقت نفسه ، من الضروري ألا يتم اتخاذ القرار بسرعة فحسب ، بل أيضًا بجودة عالية. ونظرًا لأن جودة القرار تتحدد إلى حد كبير من خلال جودة المعلومات المستخدمة لتطويره ، فإن هذا يتطلب أيضًا تمكين المستوى الذي يحتوي على المعلومات الأكثر موضوعية وموثوقية والتي لم يتم تشويهها بواسطة عمليات النقل العديدة.

الجانب الاقتصادي. هذا يعني أنك بحاجة إلى مراعاة ما يلي:

توافر الموارد اللازمة لتنفيذ الحل ؛

التحفيز المادي لموظفي الإدارات ذات الصلة لاتخاذ القرار الأمثل وتنفيذه (من وجهة نظر مصالح المنظمة ككل).

الجانب الاجتماعي. تتضمن الثقافة التنظيمية الحديثة مشاركة موظفي المنظمة في صنع القرار وتشكيل أسلوب قيادة ديمقراطي.

كما ترون ، تتطلب الجوانب الإعلامية والاجتماعية لعملية صنع القرار اللامركزية في عمليات صنع القرار ، ومع ذلك ، فإن العامل الاقتصادي - الموارد التي عادة ما تكون تحت تصرف كبار المديرين ، يمكن أن تجعل هذا مستحيلاً. لذلك ، عند تشكيل هيكل إداري ، من الضروري ليس فقط تحديد مراكز صنع القرار فيه بوضوح ، ولكن أيضًا تزويدهم بالموارد المناسبة لضمان تنفيذ القرارات المتخذة. في هذه الحالة ، لم يعد المستوى الأعلى من التسلسل الهرمي يدير الكل ، ولكن فقط موارد احتياطية معينة. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري استخدام أساليب التحفيز التي تشجع الموظفين في كل مستوى من مستويات الإدارة على السعي وراء الحل الأكثر استقلالية للمشكلات التي تقع ضمن اختصاصهم والاستخدام الأكثر كفاءة للموارد.

3.2 طرق النمذجة وتحسين الحلول

قرار إداري القيادة التنظيمية

في عملية حل المشكلات المعقدة من أجل تعزيز قدرة المديرين على اتخاذ قرارات مستنيرة وموضوعية ، يمكن استخدام طرق علمية مختلفة لتطويرها وتحسينها ، وعادةً ما تنقسم ترسانتها إلى فئتين رئيسيتين:

طرق النمذجة

طرق تقييم الخبراء.

تعتمد طرق النمذجة (وتسمى أيضًا طرق بحث العمليات) على استخدام النماذج الرياضية لحل مشكلات الإدارة الأكثر شيوعًا.

يعد تطوير وتحسين حل لمشكلة معينة عن طريق طرق النمذجة إجراءً معقدًا إلى حد ما ، ويمكن تمثيله من خلال سلسلة من المراحل الرئيسية:

صياغة المشكلة؛

تحديد معيار الكفاءة للعملية التي تم تحليلها ؛

القياس الكمي للعوامل التي تؤثر على العملية قيد الدراسة ؛

بناء نموذج رياضي للشيء المدروس (العملية) ؛

الحل الكمي للنموذج وإيجاد الحل الأمثل ؛

التحقق من كفاية النموذج والحل الذي تم التوصل إليه للمشكلة التي تم تحليلها ؛

تصحيح النموذج وتحديثه. عدد النماذج الملموسة الممكنة يكاد يكون كبيرًا مثل عدد المشاكل التي صممت من أجلها. دراستهم التفصيلية خارج نطاق هذا الكتاب المدرسي وموضوع خاص الانضباط الأكاديميلذلك ، سنقوم بتسمية أكثر أنواع النماذج شيوعًا فقط.

نماذج نظرية اللعبة. يمكن اعتبار معظم المعاملات التجارية بمثابة إجراءات يتم تنفيذها في مواجهة المعارضة. يجب أن تشمل التدابير المضادة عوامل مثل الحادث ، والحريق ، والسرقة ، والإضراب ، وانتهاك الالتزامات التعاقدية ، وما إلى ذلك. ومع ذلك ، فإن أكبر حالات المعارضة هي المنافسة. لذلك ، فإن أحد أهم الشروط التي يعتمد عليها نجاح المنظمة هو التنافسية. من الواضح أن القدرة على التنبؤ بأفعال المنافسين هي ميزة مهمة لأي منظمة تجارية. عند اتخاذ القرار ، يجب عليك اختيار بديل يسمح لك بتقليل درجة المعارضة ، والذي بدوره سيقلل من درجة المخاطرة. يتم توفير هذه الفرصة للمدير من خلال نظرية اللعبة ، حيث تشجعه النماذج الرياضية على تحليل البدائل الممكنة لأفعاله ، مع مراعاة الاستجابات المحتملة للمنافسين.

نماذج نظرية قائمة الانتظار. يُستخدم للعثور على العدد الأمثل لقنوات الخدمة لـ مرحلة معينةيحتاج لهم. تشمل المواقف التي يمكن أن تكون فيها هذه النماذج مفيدة ، على سبيل المثال ، تحديد عدد خطوط الهاتف اللازمة للرد على مكالمات العملاء ، وحافلات الترولي على الطريق بحيث لا تتراكم طوابير الانتظار الطويلة عند التوقفات ، أو صراف البنوك حتى لا يضطر العملاء إلى الانتظار ، بينما يمكن التعامل معها ، وما إلى ذلك. تكمن المشكلة هنا في أن قنوات الخدمة الإضافية (المزيد من خطوط الهاتف ، وحافلات الترولي أو موظفي البنوك) تتطلب موارد إضافية ، واستخدامها غير متساوٍ (سعة زائدة في بعض الأحيان والانتظار في صفوف أخرى). لذلك ، من الضروري إيجاد حل يوازن بين التكاليف الإضافية لتوسيع قنوات الخدمة والخسائر الناجمة عن نقصها. نماذج نظرية الطابور هي بالضبط الأداة لإيجاد مثل هذا الحل الأمثل.

نماذج إدارة المخزون. يجب على أي منظمة الحفاظ على مستوى معين من المخزون لمواردها من أجل تجنب التوقف أو الانقطاعات في العمليات التكنولوجية وبيع السلع أو الخدمات. بالنسبة لشركة تصنيع ، هناك حاجة إلى مخزون معين من المواد والمكونات والمنتجات النهائية ، للبنك - النقد ، للمستشفى - الأدوية ، الأدوات ، إلخ. إن الحفاظ على مستوى عالٍ من المخزون يزيد من موثوقية المنظمة ويزيل الخسائر المرتبطة بنقصها. من ناحية أخرى ، يتطلب إنشاء المخزونات تكاليف إضافية للتخزين والتخزين والنقل والتأمين وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، فائض المخزونات ملزمة القوى العاملةوتعوق الاستثمار المربح لرأس المال ، على سبيل المثال ، في ضماناتأو الودائع المصرفية.

تسمح لك نماذج إدارة المخزون بالعثور على الحل الأمثل ، أي مثل هذا المستوى من المخزون الذي يقلل من تكلفة إنشائه وصيانته عند مستوى معين من استمرارية عمليات الإنتاج.

نماذج البرمجة الخطية. تُستخدم هذه النماذج لإيجاد الحل الأمثل في حالة تخصيص الموارد النادرة في ظل وجود احتياجات متنافسة. على سبيل المثال ، باستخدام نموذج البرمجة الخطية ، يمكن لمدير الإنتاج تحديد برنامج الإنتاج الأمثل ، أي احسب عدد المنتجات التي يجب إنتاجها لكل عنصر للحصول على أكبر ربح باستخدام أحجام معروفة من المواد والأجزاء ، وصندوق وقت تشغيل المعدات وربحية كل نوع من المنتجات.

لها قيمة تطبيقية خطيرة للغاية ، والتي تزداد حتماً مع تعقيد المواقف الاقتصادية ومهام الإدارة التي تحتاج إلى معالجة. يتضح هذا أيضًا من خلال الحجم المتزايد للخسائر نتيجة حتى للأخطاء الصغيرة في القرار.

صنع القرار الفعال ضروري لأداء الوظائف الإدارية. لذلك ، فإن عملية صنع القرار هي النقطة المركزية لنظرية الإدارة. يسعى علم الإدارة إلى تحسين أداء المنظمات من خلال زيادة قدرة الإدارة على اتخاذ قرارات مستنيرة وموضوعية في مواقف شديدة التعقيد من خلال استخدام النماذج والأساليب الكمية.

يناقش الملخص ميزات النمذجة وأنواع النماذج المستخدمة وبعض طرق صنع القرار المستخدمة على نطاق واسع ، بالإضافة إلى طرق التنبؤ المستخدمة في علم الإدارة.

تكنولوجيا عملية اتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها.

قائمة المصادر المستخدمة

1. Azar V.A. قرارات إدارية فعالة في نظام إدارة السياحة الحديثة. - م: الاقتصاد 2004. - 270 ص.

2. أميرخانوف م ، تاتارينوف أ.أ ، تروسوف أ.د. المشاكل الاقتصادية لإدارة المناطق الترفيهية ؛ 2007. - 141 ثانية.

3. Anikin I.B. التفكير الإداري الجديد: الجوهر وطرق التكوين. - م: الخدمة الصحفية 2007. - 420 ص.

4. Berlin S.I. الإمكانات الاقتصادية لقرارات الإدارة: الحالة الاجتماعية والاقتصادية وتوقعات التنمية ؛ 2008. - 375 ص.

5. Belonozhkin Yu.N.، Vorobyov A.S. الإدارة والتكنولوجيا لاتخاذ قرارات فعالة.

6. بوجدانوف إس إس ، بتروف إيه إن ، سيجوف ف. استراتيجية الإدارة الاجتماعية والاقتصادية لروسيا. - م: الخدمة الصحفية 2001. - 480 ص.

7. Verpakhovsky B.E. الإدارة الحديثة: المبادئ والقواعد. - نيجني نوفغورود: NKCP ، 2002. - 270 ص.

8. فيروبوف ب. تقنيات التسويق والإدارة في نظام إدارة منظمات المنتجع.

9. جاكسون جرايسون ، كارلا أو "Dell. إدارة التغيير. - م: MTsDO" LINK "، 2008. - 600 ثانية.

10. إم آي كنيش ، بي إيه بيريكاتوف ، ويو. التخطيط الاستراتيجي للنشاط الاستثماري. - سان بطرسبرج: دار نشر بيزنس برس ، 2003. - 234 ص.

11. Krolivetsky E.N. التسويق والخدمات اللوجستية في نظام الإدارة العامة لقطاع المنتجعات الصحية / الإدارة. - 2008. - رقم 9. - ص 57-61.

12. Krolivetsky E.N. ضوابط ومعايير التخطيط والتنظيم الاقتصادي. - سانت بطرسبرغ: دار النشر بجامعة سانت بطرسبرغ للاقتصاد ، 2002. - 50 ص.

13. Lebedev V.A. مبدأ جديدتنظيم وعمل مؤسسات المصحات في منطقة منتجع واحد / قضايا تمارين العلاج بالمياه المعدنية والعلاج الطبيعي. - 2008. - رقم 5. - س 41-42.

14. Livshits A.Ya.، Novikov A.V.، Smirnyagin L.V. استراتيجية الإدارة الإقليمية / المناطق: الاقتصاد وعلم الاجتماع. - 2007. - رقم 3. - س 27-56.

15. مايك روبسون ، فيليب الله. دليل عملي لإعادة هندسة العمليات التجارية. - م: مراجعة ، UNITI ، 2001. - 178 ص.

الجزء الثالث - سانت بطرسبرغ ، 2000. س 12-19.

16. ميخائيلوف ف. الجوانب الاقتصادية لتنظيم الدولة في مجال الخدمات الاجتماعية / الإدارة. - 2009. - رقم 5. -S.21-24.

استضافت على Allbest.ru

وثائق مماثلة

مفهوم قرار الإدارة. تصنيف قرارات الإدارة. تكنولوجيا صنع القرار الإداري وتنفيذها. هيكل صنع القرار. توزيع صلاحيات اتخاذ القرار. المخاطرة في اتخاذ القرار.

أطروحة تمت الإضافة في 11/06/2006


ميزات وتصنيف قرارات الإدارة. العوامل المؤثرة في اتخاذ القرارات الإدارية. المراحل الرئيسية لعملية التطوير واتخاذ القرار الإداري. تصنيف عوامل البيئة الداخلية حسب الوظائف المتخصصة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 2014/05/25


جوهر قرارات الإدارة وتصنيفها. عملية التطوير والإعداد والتنفيذ واتخاذ القرار الإداري. طرق اتخاذ القرارات الإدارية في الثقافة البدنية والتنظيم الرياضي. اختيار المدير الرياضي للبديل.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 2012/03/24


مفهوم القرار الإداري ، جوهره وخصائصه ، طريقة اعتماده ، المراحل الرئيسية. تصنيف قرارات الإدارة وتنوعها وخصائصها وسماتها المميزة. تكنولوجيا صنع القرار والتنفيذ في DROLYA LLC.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 04/08/2009


تحليل عملية التطوير واعتماد القرارات الإدارية. ميزات البدائل أو خيارات العمل. نتائج تطوير واعتماد وتنفيذ قرار إداري ذي طبيعة تجارية ، مع مراعاة عوامل وشروط تطور الوضع.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 03/05/2010


منهجية تطوير قرارات الإدارة. مشاكل صنع القرار متعدد المعايير. ميزات الاختيار متعدد المعايير لقرار إداري في "قسم المحاسبة وخصخصة المباني السكنية التابعة لإدارة مدينة نوفوكوزنتسك".

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 2014/05/10


تكنولوجيا إعداد واعتماد وتنفيذ القرارات كعملية عمل إداري للقائد. وحدة العوامل الخارجية والداخلية في اتخاذ قرارات الإدارة. وصف المتطلبات الأساسية لتصميم العلاقات التنظيمية.

الملخص ، تمت الإضافة في 10/15/2011


نظام ومهام المحاسبة الإدارية ، التسلسل الهرمي لأنظمتها. قاعدة معلومات المحاسبة الإدارية. الأسس النظرية لعملية اتخاذ القرارات الإدارية. استخدام بيانات المحاسبة الإدارية في اتخاذ القرارات الإدارية.

أطروحة تمت إضافتها في 12/19/2010


خصائص عملية اتخاذ القرارات الإدارية في المدرسة الشاملة. استخدام النمذجة في عملية اتخاذ القرارات الإدارية من قبل رئيس المدرسة. تقويم فاعلية عمل قادة المدارس وفق أسلوب "الرسالة".

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 09/28/2014


عملية صنع القرار ، الهيكل. قرارات الإدارة وأنواعها. نموذج اتخاذ القرار الإداري. طرق اتخاذ القرارات الإدارية. دراسة الخصائص الرئيسية التي تؤثر على عملية اتخاذ القرارات الإدارية.

UDC 338 كوفال أوليج سيرجيفيتش

اقتصادي في Blok-Monolit LLC [بريد إلكتروني محمي]

تقنية عملية التنمية وإدارة اتخاذ القرار في هياكل الأعمال

كوفال أوليج سيرجيفيتش

اقتصادي في Block-Monolit Ltd [بريد إلكتروني محمي]

تقنيات عملية التنمية واتخاذ القرار الإداري في هياكل الأعمال

حاشية. ملاحظة:

عند اتخاذ القرارات الإدارية ، تعد تقنية هذه العملية مسألة مهمة للغاية ، حيث إن وجودها فقط يسمح لك بالتحكم في العملية وإدارتها ، مما يحدد مدى ملاءمة موضوع هذه المقالة وحداثة هذا الموضوع. يتم النظر في مراحل التكنولوجيا العقلانية ومراحل التكنولوجيا لاتخاذ القرارات الإدارية في الهياكل التجارية. يتم إعطاء تعريف التكنولوجيا لاتخاذ القرارات الإدارية.

الكلمات الدالة:

القرارات الإدارية ، تكنولوجيا صنع القرار الإداري ، هياكل الأعمال ، نظرية العقلانية الإجرائية ، الآليات البديهية ، مراحل التكنولوجيا العقلانية ، مراحل تكنولوجيا صنع القرار الإداري.

في اتخاذ القرارات الإدارية ، تأخذ التقنية أهمية كبيرة ، لأن تنفيذ التقنية فقط هو الذي يمكن للمرء التحكم في العملية وإدارتها ، وبالتالي ، فإن الموضوع قيد النظر أصبح أكثر أهمية في الوقت الحاضر. تتناول المقالة مراحل الأسلوب العقلاني ومراحل تقنية اتخاذ القرار الإداري في الهياكل التجارية. يحدد المؤلف أيضًا تقنية اتخاذ القرار الإداري.

القرارات الإدارية ، تقنية صنع القرار الإداري ، الهياكل التجارية ، نظرية العقلانية الإجرائية ، الآليات البديهية ، مراحل التقنية العقلانية ، مراحل تقنية اتخاذ القرار الإداري.

أدركت البشرية أهمية عملية صنع القرار بالتزامن مع بداية نشاطها الجماعي الواعي. لذلك ، بعد ظهور وتطور نظرية الإدارة ، نشأت نظرية قرارات الإدارة وتطورت. تقع مشاكل القرارات الإدارية في تقاطع العديد من مجالات العلوم. تدرس مجالات علمية مختلفة بناء نظرية علمية لصنع القرار. هذه هي النظريات: المنفعة والاحتمال والموثوقية والتحسين والإحصاءات الرياضية.

في اتخاذ القرارات الإدارية ، تعد تقنية هذه العملية مسألة مهمة للغاية ، حيث إن وجودها فقط يسمح لك بالتحكم في العملية وإدارتها. في علم صنع القرار الإداري ، توجد نظرية العقلانية الإجرائية و "نظرية الاحتمالات" لدانييل كانيمان. تم تطوير فكرة العقلانية الإجرائية (التكنولوجية) من قبل علماء بارزين في مجال صنع القرار ، الحائز على جائزة نوبل ج. سايمون ، أي. قرار إداري يرجع إلى جودة إجراءات اتخاذ القرار. هذه الفكرة هي تجسيد في مجال اتخاذ القرار لفكرة أكثر عمومية تم ترسيخها منذ فترة طويلة في مجال الإنتاج والإدارة ، وكذلك في العلوم الدقيقة والطبيعية والتقنية: جودة عاليةالمنتج (المنتج ، المشروع ، النتيجة العلمية) - مع وجود احتمال كبير يتم تحديده مسبقًا من خلال الجودة التكنولوجية العالية لعملية تطوير (الإنتاج ، التصميم ، البحث العلمي) للمنتج.

يعتمد العقلاني على مثل هذا القرار ، حيث تم تنفيذ تقنية اعتماده بشكل صحيح. تم العثور على أهم الانحرافات عن العقلانية الإجرائية في أولئك الذين يعتمدون عادة بشكل كامل على اتخاذ القرار النمطي الحدسي. يتم تطوير آليات صنع القرار البديهية لدى الناس في سياق حياتهم في بيئة "مألوفة". لذلك ، فقط في هذه البيئة ، يمكن للحدس "النمطي" أن يعمل بشكل أو بآخر. بمجرد أن تتغير البيئة بشكل كبير ، فإن التجربة المثبتة غالبًا لا تتناسب مع الموقف ، والترتيب الجديد ، والحلول السلوكية المكتسبة ليست فعالة. في مثل هذه الحالات ، تكون الحلول التي يقترحها "الحدس النمطي" غير مناسبة.

عادةً ما تتضمن التكنولوجيا العقلانية لاتخاذ القرار التحليلي في المشكلات المعقدة المراحل المعروضة في الشكل 1.

الشكل 1 - مراحل التكنولوجيا العقلانية لاتخاذ القرارات الإدارية

تعتبر نظرية اتخاذ القرار العقلاني تقليدية وتنطلق من فرضية أن الناس يتخذون قراراتهم على أسس عقلانية. في الوقت نفسه ، تدحض إنجازات دانيال كانيمان هذه النظرية. أجرى بحثًا حول آليات اتخاذ القرار من قبل الفرد في المواقف المرتبطة بعدم اليقين والمخاطر.

1) بيان المشكلة ، ووضع المعايير والقيود - جوهر المشكلة وسببها ، - الغرض ، - المعايير والقيود ، - إزالة القيود المفرطة ح-

2) توليد خيارات الحلول - تطوير الخيارات - وصف الخيارات بطريقة تبتعد عن الإطارات .4

3) تقييم تفضيل الخيارات في جميع الجوانب المهمة واختيار خيار الحل الأكثر تفضيلاً - التنبؤ بنتيجة كل خيار من الخيارات لقرار إداري - نظام التقييم: - المعايير ، - النطاق ، - مبادئ الاختيار ، - الاختيار من H.

4) التنفيذ - من يجب أن يعرف قرار الإدارة ، - من يجب أن يقوم بالأعمال ، - نشر المعلومات حول قرار الإدارة على كل من سيشارك في تنفيذه ، - تنسيق أهداف كل شخص مشارك في تنفيذ القرار. القرار - تنفيذ قرار الإدارة ح-

5) التغذية الراجعة - قياس وتقييم نتائج قرار الإدارة ح-

6) تحديد فاعلية اتخاذ القرار الإداري - تطوير نظام مؤشرات الأداء - - حساب مؤشرات الأداء - الاستنتاج - أسباب النتيجة - تصحيح القرار - ح-

الشكل 2 - مراحل التكنولوجيا لاتخاذ القرارات الإدارية في الهياكل التجارية

يجادل كانيمان بأن الناس غير عقلانيين في اتخاذ القرارات ، فهم يميلون إلى استخلاص استنتاجات بناءً على كمية محدودة من المعلومات ، والتي لا يمكن الاعتماد عليها دائمًا. أظهر بحثه أنه تحت تأثير المراوغات التي لا يمكن تفسيرها ، والناجمة ، على سبيل المثال ، عن الخوف من الظهور بمظهر ساذج للغاية ، غالبًا ما يتخذ الناس قرارات غير حكيمة من وجهة نظر اقتصادية ، وغالبًا ما تكون قرارات غير مربحة لأنفسهم. من الأمثلة الكلاسيكية للسلوك غير المنطقي أن يذهب العميل إلى الجانب الآخر من المدينة لشراء البضائع التي يحتاجها ليس إلى أقرب متجر ، ولكن لإجراء عملية شراء بسعر مخفض. في الوقت نفسه ، لا يأخذ في الحسبان على الإطلاق أنه سينفق أموالاً على الأجرة أكثر مما سيستفيد من الخصم.

تُفهم تقنية صنع القرار الإداري على أنها سلسلة من الإجراءات التي تؤدي إلى اختيار وتنفيذ البديل الأمثل ، بالإضافة إلى تحليل وتحديد الكفاءة بناءً على بيانات التغذية الراجعة. في الممارسة العملية ، يتم تمثيل تقنية تطوير واتخاذ القرارات الإدارية من خلال مراحل عملية اتخاذ القرارات الإدارية ، والتي يحددها المؤلف وتظهر في الشكل 2. يمكن أن يكون مخطط الإجراء العقلاني لاتخاذ القرارات الإدارية مرنًا في ناحيتان. أولاً ، يمكن للفرد أو الفريق الذي يتخذ القرار العودة من المراحل اللاحقة إلى المراحل الأولية إذا أدت البيانات التي ظهرت في عملية القرار إلى إعادة التفكير في الاستنتاجات التي تم التوصل إليها من قبل. هذا ، كقاعدة عامة ، يحدث عند حل المشكلات المعقدة.

على سبيل المثال ، فيما يتعلق بحل غير متوقع تم إنشاؤه في المرحلة الثانية ، قد يكون من المناسب توضيح بيان المشكلة بالعودة إلى المرحلة الأولى لذلك. أو ، على سبيل المثال ، تلقي في المرحلة الثالثة توقعات غير مواتية لعواقب كل من الحلول ، قد يكون من الضروري العودة مرة أخرى إلى المرحلة الثانية للبحث عن خيارات جديدة ، أو حتى إلى المرحلة الأولى لتعديل الرؤية. حالة المشكلة.

1. Asaul A.N.، Knyaz I.P.، Korotaeva Yu.V. نظرية وممارسة صنع القرار بشأن خروج المنظمات من الأزمة // التقنيات العالية الحديثة. 2010. رقم 2.

2. Asaul A.N.، Knyaz I.P.، Yu.V. كوروتايفا. SPb. ، 2007.

3. Knorring V. النظرية والممارسة وفن الإدارة: كتاب مدرسي. م ، 2001.

4. Bogomazov S.V. تشكيل الشروط لاتخاذ قرارات إدارية فعالة // المجلة الروسية لريادة الأعمال. 2010. رقم 2. S. 158-162.

5. Litvak B.G. تطوير حل إدارة. م ، 2002.

6. عمروف م.م ، سيرجيف ف. الأسس التنظيمية لتطوير القرارات الإدارية في الهياكل الريادية على أساس تحليل النظام Izvestiya SPbGASU. 2009. العدد. 12. س 86-89.

المراجع (مترجمة):

1. Asaul A.N.، Knyaz "I.P.، Korotaeva Y.V. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organatsiy iz krizisa // Sov-remennie naukoemkie tekhnologii. 2010. No. 2.

2. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organatsiy iz krizisa / A.N Asaul، I. P. Knyaz "، Y. V. Korotaeva. SPb.، 2007.

3. Knorring V. Teoriya ، praktika i iskusstvo upravleniya: يدوي. م ، 2001.

4. Bogomazov S.V. Formirovanie usloviy dlya prinyatiya effektivnykh upravlencheskikh resheniy // Rossiyskoe predprini-matel "stvo. 2010. No. 2. P. 158-162.

5. Litvak B.G. Razrabotka upravlencheskogo resheniya. م ، 2002.

6. عمروف م.م ، سيرجيف في. Organizatsionnie osnovy razrabotki upravlencheskikh resheniy v predprinimatel "skikh struktu-rakh na osnove sistemnogo analiza // Izvestiya SPbGASU. 2009. العدد 12. ص 86-89.

عملية تطوير SD عبارة عن تسلسل منطقي للأنشطة والعمليات والإجراءات المترابطة. مع زيادة تعقيد المشكلات التي يتم حلها ، تقل قدرة الشخص على معالجة المعلومات بشكل غير رسمي. عقليًا ، يمكن لأي شخص أن يختار الخيار الأفضل ، ويعمل بعاملين أو ثلاثة عوامل متغيرة. في SD المعقدة ، يكون عدد العوامل المتغيرة التي يجب أخذها في الاعتبار أكبر بعدة مرات. لذلك ، بدون استخدام نظرية القرار ، يكاد يكون من المستحيل تطوير SD عالي الجودة. يرتبط المبدأ الرئيسي لنظرية القرار بأقصى قدر من الصفة الرسمية لعملية تطوير التنمية المستدامة. على الرغم من التنوع الهائل للقرارات التي يتم اتخاذها في مجالات النشاط المختلفة من قبل العديد من المديرين ، فإن تسلسل ومنطق تطورهم لم يتغير.

لضمان جودة SDs المعقدة ، فإن نظرية القرارات ضرورية ، أولاً وقبل كل شيء ، لاستبعاد العوامل الذاتية قدر الإمكان. يتمتع المديرون الذين يطورون ويتخذون القرارات بصفات نفسية فسيولوجية فردية. تتميز ذاتية المدير في نظرية القرار ببديهيتين:

• كل شخص يدرك البيئة بشكل شخصي ؛
• كل موضوع له تفضيلات فردية.

يتم تقليل تأثير ذاتية صانع القرار في تطوير SD بسبب حقيقة أن عملية التطوير تنقسم إلى عدد من المراحل المستقلة والمستقلة نسبيًا ، والتي يتم تنفيذها بواسطة مؤديين مختلفين. يظهر تسلسل تطوير SD في الشكل. 11.2.

في كل مرحلة ، هناك إجراءات محددة بدقة ، والتي يساعد تنفيذها من قبل المنفذين الدائمين على تحسين مؤهلاتهم (الخبرة) ، وبالتالي تحسين جودة SD.

من الناحية العملية ، يمكن إجراء عدد من المراحل بواسطة مجموعة واحدة (أو واحدة) من فناني الأداء. يستغرق تطوير SD معقد عدة أيام أو أسابيع.

يلعب صانع القرار دورًا مهمًا في تطوير التنمية المستدامة. يقوم بتشكيل مجموعات من فناني الأداء لأداء العمل في كل مرحلة ، مع مراعاة توجهاتهم المهنية وصفاتهم النفسية والفيزيولوجية ، وكذلك يتحكم في النتائج الوسيطة ويقيمها.

أرز. 11.2.

يتم تطوير SD عندما تنحرف معلمات الإخراج لنظام الإنتاج عن الحدود المحددة.

هذه الحدود لها هامش معين من التسامح ، والذي يعتمد على عدد من الأسباب. على سبيل المثال ، قد يتقلب حجم مبيعات السوبر ماركت في حدود معينة اعتمادًا على توريد جزء من المنتج ، والذي قد يتم نقله عن طريق النقل الجوي ، والذي يتأثر استقراره بالظروف الجوية. تختلف جودة المنتج خلال الأسبوع وبعد الإجازات. في يومي الاثنين والجمعة ، تكون جودة المنتجات أقل من يومي الأربعاء والخميس. وبالمثل ، تنخفض جودة المنتجات عشية وبعد العطلة. لذلك ، قبل اتخاذ القرار ، من الضروري الحصول على معلومات عالية الجودة وموثوقة تحدد الحاجة إلى SD. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن عدد SDs يجب أن يكون الأصغر ، لأن استقرار النظام يعتمد على عدد إجراءات التحكم. يجب أن يكون هذا المبلغ هو الأمثل ، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أن التأثير غير الضروري يؤثر على "موسيقى الروك" للنظام ويؤثر سلبًا على أدائه.

المرحلة الأولى هي الحصول على المعلومات الأولية (الشكل 11.3) لتطوير SD. هذه المعلومات مقسمة إلى ثلاثة أقسام.

أرز. 11.3. تعتمد مكونات المعلومات الأولية لتطوير معلومات SD على خصائصها المهنية والفيزيولوجية النفسية ويمكن أن تكون مختلفة بشكل كبير. ردود الفعل التالية ممكنة:

• من الضروري تأجيل كل الأمور والتعامل فقط مع هذه المشكلة ؛
• تنفيذ تطوير SD بطريقة مخططة ؛
• نقل تطوير التنمية المستدامة إلى هيئات الإدارة العليا ؛
• افترض أنه سيتم القضاء على المشكلة دون التدخل في نشاط الكائن.

صانع القرار هو فرد أو مجموعة من الموظفين الذين ينظمون وينفذون عملية تطوير SD ويكونون مسؤولين عن القرارات المتخذة وفقًا لسلطتهم. عند تكوين مجموعات تشارك في تطوير التنمية المستدامة ، يجب على صانع القرار ، بالإضافة إلى المحترفين ، أن يأخذ في الاعتبار الصفات النفسية والفسيولوجية للموظفين ، مثل القدرة على العمل الجماعي والإبداع والمزاج وغيرها. يتم عرض الجوانب النفسية لتنمية SD في الشكل. 11.4.

أرز. 11.4.

تتكون المرحلة الثالثة من تحليل البيانات الأولية ، بما في ذلك حجم وخصائص الموارد (بما في ذلك الوقت) التي يمكن لصانع القرار استخدامها في تطوير SD. من الضروري أن تتوافق هذه الموارد مع أهمية وتعقيد التنمية المستدامة المتطورة. تحدد كفاءة استخدام الموارد في عملية تطوير SD إلى حد كبير جودة SD. عند تطوير SD ، يتم استخدام عدد كبير من أنواع اللوائح المختلفة ، بما في ذلك القرارات المعتمدة مسبقًا والوثائق القانونية للمنظمة والمعايير البيئية والقوانين التشريعية للاتحاد الروسي.

المرحلة الرابعةهي واحدة من أصعب البرامج في تطوير SD. وهو يتألف من تحديد عنصر نظام الإنتاج ، والذي يرتبط بانحراف معلمات خرج النظام عن المعلمات المخطط لها أو المرغوبة. للقيام بذلك ، يحتاج صانع القرار إلى التحليل سلسلة القيم أو التسلسل التكنولوجي للإنتاج. في هذه الحالة ، يتم النظر في معلمات الإخراج لكل مرحلة وفقًا لمتطلبات معلمات الإدخال للمرحلة التالية. يشير التناقض بين معلمات الإخراج للمرحلة ومتطلبات معلمات الإدخال للمرحلة التالية محددعنصر من نظام الإنتاج ، والذي يعتمد عليه انحراف معلمات إخراج المنظمة عن تلك المخططة.

المرحلة الخامسة- صياغة المشكلة ووضع المشكلة هو المفتاح في تطوير التنمية المستدامة. إن انحراف معلمات الإخراج لنظام الإنتاج خارج حدود القيم المقبولة هو نتيجة لظهور مشكلة أو حالة مشكلة. المشكلة هي التناقض بين الحالة الفعلية للنظام أو عنصره والحالة المحددة أو المرغوبة. الحالة المحددة لعناصر النظام هي حالتها التي يميل فيها انحراف معلمات الإخراج لنظام الإنتاج عن القيم المخططة إلى الصفر. المشكلة هي السبب ، وانحراف معلمات الإخراج هو التأثير. من المهم أن يكون للسبب أساس مادي دائمًا. السبب دائما يسبق التأثير. القضاء على السبب يزيل التأثير. لذلك ، يجب أن تهدف SD إلى القضاء على السبب ، أي لتحسين حالة عناصر (أو اتصالات) محددة من النظام.

يجب أن تحتوي صياغة المشكلة على القيم الكمية لمعلمات الحالة الفعلية لعناصر النظام ، المحددة في المرحلة الرابعة ، والقيم المعطاة (أو المرغوبة). كعناصر من النظام التي تحدد انحراف معلمات الإخراج لنظام الإنتاج ، يمكن للموظفين والمعدات وأنظمة الاتصالات والعوامل المادية الأخرى للبيئة الداخلية للمؤسسة العمل. لذلك ، حجم الإنتاج غير كاف أو جودته المنخفضة عاقبة،والسبب أو مشكلةقد يكون مؤهل أو عدد فناني الأداء ، وحالة المعدات ، ونظام التحكم ، وحالة نظام الاتصالات ، وأكثر من ذلك. على سبيل المثال ، في موقع الإنتاج ، يكون حجم الإنتاج أقل بنسبة 10٪ مما هو مخطط له - وهذه نتيجة. والسبب هو حالة ساحة الماكينات ، نتيجة للبلى الذي أدى إلى انخفاض إنتاجيتها بنسبة 15٪ عن المستوى المخطط له. صياغة المشكلة: تبلغ إنتاجية الحالة الفعلية لحديقة الماكينات 15٪ أقل من المستوى المخطط. يحتوي حل هذه المشكلة على عدد من البدائل (إصلاح شامل ، استبدال جزء من المعدات بأخرى أكثر إنتاجية ، شراء معدات إضافية).

بالإضافة إلى العوامل الداخلية ، يمكن أن يرتبط انحراف معلمات الإخراج لنظام المنظمة بالعوامل الخارجية. في هذه الحالة ، نتحدث عن موقف إشكالي. عند الصياغة حالة المشكلةمن الضروري تحديد التغيير في معلمات المنظمة وفقًا لمعايير البيئة الخارجية ، مما يستبعد انحراف معلمات الإخراج.

المرحلة السادسة- تحديد المشكلة وتعريف خصائصها. من أجل حل المشكلة بشكل فعال ، من المستحسن أن تنسبها إلى مجموعة معينة من SD ، وعلى أساس الخبرة المعروفة ، تسليط الضوء على خصائصها الرئيسية (العلامات). كقاعدة عامة ، تحتوي مجموعة SD على عدد كبير من الخصائص ، لكن الشروط المحددة لتطوير SD تجعل من الممكن تقليل عددها. بناءً على الإحصائيات أو رأي الخبراء أو خبرة شخصيةإجراء ترتيب الخصائص المختارة ، وتحديد معاملات الترجيح لها م ". في نفس الوقت X1f = 1. يتيح لك ترتيب خصائص المشكلة إبراز أهمها وبالتالي تقليل عددها.

تتعلق المرحلة السابعة بتحديد درجة حل المشكلة ، والتي يمكن تحقيقها على أساس الموارد المتاحة (انظر الفقرة 11.3) وهدف هذا المعيار SD. يكاد يكون من المستحيل حل المشكلة تمامًا بمساعدة أحد SD. في هذه المرحلة ، يتم تحديد المستوى المحتمل لتكاليف الموارد (بما في ذلك الوقت اللازم لتطوير وتنفيذ SD) ودرجة حل المشكلة أو حالة المشكلة. هذا ، بدوره ، يحدد النتيجة النهائية المقصودة لهذا SD ، أي الغرض من هذا SD.

تتكون المرحلة الثامنة من تشكيل نظام المعايير ، أي تحديد تلك السمات على أساسها سيتم مقارنة البدائل الممكنة. إن تشكيل نظام المعايير هو ذاتي وموضوعي. تعود الذاتية إلى حقيقة أن اختيار المعايير يتم بواسطة فرد ، ويتم تحديد الطبيعة الموضوعية من خلال حقيقة أن المعايير يتم اختيارها من حالة تحقيق أهداف المنظمة بشكل فعال. تتمثل مهمة صانع القرار في اختيار أهمها من بين عدد كبير من علامات المشكلة التي تم الحصول عليها في مرحلة تحديد المشكلة من أجل إيجاد الحل الأمثل للمشكلة. يمكن أن يكون عدد الميزات ، اعتمادًا على مدى تعقيد المشكلة ، كبيرًا ، ولكن للعثور على الحل الأمثل ، يكفي أن يكون لديك ما يصل إلى خمس ميزات مهيمنة. المزيد منها يعقد عملية مقارنة البدائل. تصبح الميزات معايير بعد أن تحصل على نموذج يسمح بقياسها كميًا. على سبيل المثال ، تعتبر الرطوبة أو الملوحة علامات ، وتعتبر نسبة الملح أو الماء في مادة ما معيارًا له بُعد ، ولكل من البدائل المدروسة ، مؤشرات كمية.

تحدد مجموعة المعايير ووزنها وظيفة التفضيل لصانع القرار.

المرحلة التاسعة - تشكيل قائمة البدائل ، هي مرحلة إبداعية في تطوير التنمية المستدامة. يُنصح بإشراك أكبر عدد ممكن من الموظفين والخبراء في هذه العملية. يجب أن يخضع تنظيم العملية لقواعد معينة. يجب أن يعمل صانع القرار كوسيط ، أي تنظيم العملية بطريقة تظهر نتيجة مناقشة آراء المشاركين في العملية معرفة جديدة بالمشكلة وحلها. يجب أن يكون عدد البدائل بحد أقصى لظروف تكوينها. يجب أن يحتوي كل بديل على الميزات المحددة في المرحلة السابقة وإمكانية قياسها. في هذه المرحلة ، لا يمكن استبعاد أي بديل بناءً على الرأي الشخصي لصانع القرار أو المشاركين الآخرين في العملية. الإجراء الأخير في هذه المرحلة هو تجميع قائمة البدائل الممكنة التي تشير إلى القيم العددية للمعايير (المعلمات) لكل منها.

المرحلة العاشرة - إحضار البدائل إلى شكل مشابه ، هي اختزال المعلمات الكمية للبدائل في نظام واحد قابل للمقارنة من القياسات. للقيام بذلك ، يجب تنفيذ تحديد المعلمات من نقطة زمنية ثابتة واحدة. على سبيل المثال ، إذا تم استخدام قيمة التكاليف كأحد المعايير لمقارنة البدائل ، فيجب التعبير عن هذه التكاليف بعملة واحدة ، يتم أخذ تكلفة جميع البدائل ، بغض النظر عن الفترة الزمنية الخاصة بها ، عند نقطة ثابتة في الوقت المناسب.

المرحلة الحادية عشرة هي حساب مستوى الخطر لمجموعات البدائل التي تكون فيها عوامل الخطر متطابقة. مستوى الخطر هو أحد المعايير المستخدمة لمقارنة البدائل. إذا كانت عوامل الخطر لجميع البدائل هي نفسها ، فلن يتم تحديد مستوى الخطر. وإذا كانت شروط تنفيذ البدائل مختلفة ، فعندئذ ، على التوالي ، لكل بديل أو مجموعة من البدائل ، يتم تحديد عوامل الخطر والقيم الكمية لمستوى الخطر. على سبيل المثال ، إذا تم النظر في البدائل لتسليم شحنة من الفاكهة عن طريق البر والسكك الحديدية والجو ، فإن عوامل ومستويات المخاطر ستكون مختلفة.

المرحلة الثانية عشرة - قياس معايير البدائل هي المرحلة الأخيرة قبل مقارنة البدائل واختيار البديل الأمثل. كما حدد سابقا، مقارنة - هذا هو إنشاء أوجه التشابه أو الاختلافات بين خصائص الأشياء أو الظواهر قيد الدراسة والتي لها قواسم مشتركة موضوعية. للمقارنة ، هناك حاجة إلى قياس الاختلاف ، والذي لا يتطابق دائمًا مع مقياس القياس. معيار - هي وظيفة مجموعة عددية طبيعية. لذلك يمكن تمثيل قياس القياس كدالة خطية ، وقياس المقارنة - كقوة أو لوغاريتمي أو غيره.

على سبيل المثال ، يقاس ضغط الصوت (جهارة الصوت) بالديسيبل. لكن الشخص لا يميز عمليا الفرق في حجم الصوت بمقدار ديسيبل واحد. لذلك ، بدلاً من مقياس جهارة الصوت الخطي (بالديسيبل) على مقياس المعدات السمعية المنزلية ، تقابل الزيادة في الحجم بمقدار واحد زيادة في قيمة ضغط الصوت الفعلية في تقدم هندسي أو لوغاريتمي.

القياس يعني أن قياس القيم الكمية لمعلمات البدائل يتم استبداله بمقياس الفرق لصانع القرار ، أي يتم استبدال مقياس القياس الطبيعي بمقياس بدون أبعاد ، وهو أكثر ملاءمة لمقارنة المعلمات. يتم تحويل القيمة الطبيعية للمعامل إلى قيمة بدون أبعاد عن طريق وظيفة المطابقة. في هذه الحالة ، يكون نطاق مقياس الحجم الطبيعي مقيدًا بالقيم الفعلية للقيم القصوى والدنيا للمعلمات ، ويتم تحديد نطاق المقياس بدون أبعاد ، كقاعدة عامة ، من صفر إلى عشرة. يعتبر مقياس القياس وقياسه موضوعيًا ، ويتم تحديد قياس المقارنة بشكل شخصي ويعتمد على قيمة المستهلك أو فائدة هذه المعلمة لصانعي القرار.

على سبيل المثال ، تكون سرعة السيارة على مقياس عداد السرعة خطية ، وعلى مقياس المقارنة ، تزداد السرعة خطيًا حتى حد معين ، وبعد ذلك تتغير قيمة المستهلك لصفات السرعة للسيارة بشكل كبير. يُنظر إلى السرعة القصوى على عدادات السرعة لسيارتين - 250 و 300 كم / ساعة - كما هي تقريبًا ، نظرًا لأن هذه السرعة غير مطلوبة عمليًا في الظروف الحضرية.

المرحلة الثالثة عشرة هي اختيار البديل الأمثل. تحتوي بدائل SD المعقدة التي تمت صياغتها في المرحلة التاسعة على عدد من المعلمات ، يختلف جوهرها كقاعدة عامة. يتم اختيار البديل الأمثل على أساس مقارنة قيمها العددية ويعرض تعقيدًا معينًا ، والذي يكمن في حقيقة أن طبيعة التغيير في المعلمات المختلفة في البدائل المختلفة يمكن أن تكون متناقضة ، أي عند مقارنة بديلين ، قد يحتوي أحدهما على جزء من المعلمات له قيمة أكبر ، والآخر أصغر. في الوقت نفسه ، لا يحدد الفرق بين القيم الكمية للمعلمات لأعلى ولأسفل أولوية هذا البديل أو ذاك البديل.

لمقارنة البدائل ، بدلاً من القيم الكمية للمعلمات ، يُنصح باستخدام مؤشراتها ، والتي هي نتاج القيم المقاسة للمعلمات ومعامل وزنها م (XM | = 1). يمكن اختيار البديل الأمثل من خلال مجموع المؤشرات أو بناءً على أولوية مجموعات المؤشرات. كمثال ، في الجدول. يوضح الشكل 11.3 مصفوفة ، يتيح لك استخدامها اختيار أفضل بديل لعملية المعالجة المضادة للجليد لسطح كائن على مساحة 10 أمتار مربعة. م عند درجة حرارة -5 درجة مئوية.

الجدول 11.3

مثال مصفوفة بديلة

تم استخدام ثلاثة معايير: مقدار تكاليف العمالة T ، وكمية الكاشف C المستخدم ، وكفاءة المعالجة E عند درجة حرارة أقل من 5 درجة مئوية.

هنا: M - معامل الوزن ؛

Ф - القيمة الفعلية للمعامل ؛

Ш - قيمة مقياس (بلا أبعاد) للمعيار ؛

أنا - مؤشر المعيار ، I = M ، - x W ،.

يوضح الشكل 11.5 (كتوضيح) الرسوم البيانية لتحويل القيم الفعلية للمعلمات البديلة إلى نموذج بلا أبعاد.

أرز. 11.5.

البديل الأمثل هو البديل الذي يحتوي على أكبر قيم مؤشر X.

من الناحية العملية ، مع وجود عدد كبير من المعايير ، يمكن اختيار البديل الأمثل ليس فقط من خلال مجموع قيم المؤشر ، ولكن أيضًا من خلال مجموع مجموعات المجموعات الفردية من المؤشرات.

وتجدر الإشارة إلى أن قيمة المؤشرات يمكن أن تكون بمثابة مقياس للاختلاف بين معلمات البدائل المختلفة ، وكمقياس للاختلاف بين معلمات بديل واحد. بمعنى ، بالنسبة لمصفوفة البدائل ، يمكن أن تعمل قيم الفهرس كأساس لتحليلها عموديًا (بدائل مختلفة) وأفقيًا (ضمن بديل واحد). يمكن أن يكون مثل هذا التحليل بمثابة مصدر للحصول على معرفة جديدة حول عملية الأعمال أو الكائن.

متفاوتة قيم معامل الوزن م يمكن تحديد مجموعة من أفضل البدائل المستدامة ضمن الحدود المقبولة. تتيح هذه التقنية إمكانية تحديد تأثير عوامل الترجيح للمعايير على اختيار البديل الأمثل ، وتنسيق وظيفة التفضيل لدى صانع القرار وتقليل عدد البدائل إذا لزم الأمر مزيدًا من الدراسة.

المرحلة الرابعة عشرة- تنسيق وصياغة SD. في هذه المرحلة ، ينسق صانع القرار البديل الأمثل المختار أفقيًا ورأسيًا. أفقيًا ، تتوافق الشروط والموارد اللازمة لتنفيذ SD مع وحدات هذا المستوى الهرمي. عموديًا ، يعني التنسيق أن يتم الإبلاغ عن نتائج تطوير SD إلى الإدارة العليا والمنفذين. يكون التنسيق مع الإدارة العليا رسميًا في الغالب ، حيث يقوم صانع القرار بإبلاغ نتائج تطوير SD ويتلقى الموافقة أو التعليقات. التنسيق مع فناني الأداء هو تنسيق الوقت والموارد المطلوبة لتنفيذ SD.

المرحلة الخامسة عشرة- التحضير لتنفيذ SD يتمثل في الاتفاق على موارد وأهداف التنمية المستدامة داخل المنظمة ، والتي قد تتغير خلال فترة التطوير.

المرحلة السادسة عشرة- تحديد فاعلية SD ، حيث يتم إجراء حسابات التكاليف والنتائج المتوقعة. بناءً على البيانات التي تم الحصول عليها ، يتم تحديد الفعالية المتوقعة لـ SD. إذا كانت كفاءة SD أعلى من 1.3 ، فإنها تخضع في المرحلة التالية للتنفيذ ، وإذا كانت كفاءة SD أقل من 1 ، في هذه الحالة يتم استئناف عملية التطوير ، بدءًا من المرحلة الأولى.

يتم تسجيل نتيجة تطوير SD في شكل وثائق سياسة ، ويتم تنفيذها في المرحلة التالية - مرحلة التنفيذأور.

• معلومات حول انحراف القيم الفعلية لمعلمات إخراج النظام عن المعلمات المخطط لها (أو التوجيه). يجب أن تحتوي المعلومات على القيم المطلقة والنسبية للانحراف ، وأن تعرض طبيعة الانحراف: عشوائي ، نظامي ، دوري ، مقبول أو حاسم. يجب تقديم المعلومات في شكل يسمح باستخدامها لتطوير SD.
• المعلومات المصاحبة ، والتي على أساسها يحصل صانع القرار على صورة كاملة عن الدولة ، وأهداف المنظمة وأقسامها ، والاستراتيجية التشغيلية ، والثقافة التنظيمية وغير ذلك.
• المعلومات التنظيمية التي تحتوي على أعمال قانونية يتم على أساسها تنفيذ أنشطة المنظمة ، وكذلك أعمال السلطات العليا ، بما في ذلك قوانين الاتحاد الروسي ، والتي يمكن استخدامها في تطوير SD. المرحلة الأولى في تطوير التنمية المستدامة لها أهمية خاصة. مثل دعم المعلوماتيحدد إلى حد كبير جودة SD ، وتوضح تجربة الإدارة العالمية أنه في هذه المرحلة من المستحيل توفير الموارد اللازمة لهذه المرحلة ، المادية والبشرية والمؤقتة. تتضاعف عيوب وأخطاء هذه المرحلة عدة مرات في مراحل لاحقة. وقت الحصول على المعلومات هو نوع خاص من الموارد يتجلى ويؤثر على فعالية المنظمة فقط في تطوير وتنفيذ SD. من العوامل المهمة في توفير المعلومات منهجية استخدامها وموقف صانعي القرار من المعرفة الجديدة. ترتبط المرحلة الثانية بالعوامل النفسية لتنظيم تنمية التنمية المستدامة. اعتماد SD هو عمل إرادي معقد مرتبط بـ ANS للشخص. رد فعل صانع القرار على شبه

تكنولوجيا صنع القرار الإداري

اتخاذ قرار إدارييمثل اختيارًا واعًا من قبل المدير لأحد الخيارات أو البدائل المتاحة للإجراءات التي تسد الفجوة بين الحالة المرغوبة الحالية والمستقبلية للمنظمة. تكمن عملية صنع القرار في تخطيط أنشطة أي منظمة ، حيث أن الخطة عبارة عن مجموعة من القرارات حول استخدام الموارد وتحقيق أهداف المنظمة. يتضمن العديد من العناصر المختلفة ، لكنه يحتوي بالضرورة على العناصر التالية:

• مشاكل
• بدائل
• حلول

• في إطار التكنولوجيا الرياضية ، يتم تطوير نماذج صنع القرار المعيارية. الغرض من تطبيق هذه النماذج هو اختيار أفضل البدائل في موقف معين عند اتخاذ قرار إداري. تصف النماذج المعيارية كيف يجب أن يتعامل المدير مع عملية صنع القرار.

عيب التكنولوجيا الرياضية هو أنها تقوم على افتراض أن المدير يعمل بشكل فعال لصالح المنظمة. في الواقع ، في الواقع ، لا يسعى صانع القرار دائمًا إلى التعظيم الكفاءة الاقتصاديةقرارك. من الممكن اتخاذ قرارات ترضي على الأقل نتيجة موقف معين. في هذه الحالة ، يمكن استخدام معايير مثل "هامش ربح مقبول" و "تنفيذ موثوق للخطة".

• يصف النهج الثاني النماذج الوصفية القائمة على نظرية القرار السلوكي. يستخدم نماذج نفسية تأخذ في الاعتبار العمليات الذاتية المختلفة التي تشرح السلوك الفعلي للمدير.

وفقًا لأحد النماذج النفسية ، يحاول صانع القرار "الإرضاء" أكثر من التعظيم ، أي إيجاد حل جيد بما فيه الكفاية في ظروف محددة ، مع مراعاة تقاليد اتخاذ القرار. يعتمد أحد افتراضات هذا النهج على حقيقة أن تقاليد اتخاذ القرار والصفات الشخصية للمدير أكثر حسماً في عملية تطوير واتخاذ قرار إداري من الرغبة في تعظيم فعاليته.

تم تطوير أحد الأساليب القائمة على النظرية السلوكية بواسطة E.P.Golubkov. يعتمد "النهج المعقد" الذي وصفه على بناء طرق معقدة لإثبات القرارات التي تجمع بين الأساليب التكميلية للهيكلة والتوصيف والتحسين.
الهيكلةيتضمن تحديد مكان ودور موضوع الدراسة في حل المشكلات ذات المستوى الأعلى ، وإبراز عناصرها الرئيسية وإقامة العلاقات فيما بينها. تتيح إجراءات الهيكلة تقديم بنية المشكلة التي يتم حلها في شكل مناسب للتحليل اللاحق.
التوصيفيهدف إلى تحديد نظام الخصائص التي تصف بشكل كمي بنية المشكلة التي يتم حلها.
الاقويينطوي على الاختيار الخيار الأفضلحلول. يتيح استخدام هذه الطريقة تقليل عدم اليقين باستمرار في عملية تطوير حل وزيادة كفاءة النشاط العقلي لصانع القرار.

ملاحظات

المؤلفات

Lukicheva L. I.قرارات الإدارة. - م: أوميغا ، 2009. ISBN 5-98119-986-5.

Zlobina N.V.قرارات الإدارة. درس تعليمي. - تامبوف: دار تامبوف للنشر. دولة تقنية. أون تا ، 2007. - 80 ص. - ردمك 978-5-8265-0669-1.

لازاريف في ن.قرارات الإدارة. - أوليانوفسك: UlGTU ، 2011. - 56 ص. - ردمك 978-5-9795-0838-2.

غولوبكوف إي.ما هو القرار الذي يجب اتخاذه؟ (ورشة عمل تنفيذي الأعمال). - م: "اقتصاديات" 1990. - 189 ص. - ردمك 5-282-00743-6

فاتخوتدينوف ر.الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. - الطبعة السابعة ، القس. وإضافية م: ديلو ، 2005. - 448 ص. - ردمك 5-7749-0235-8

الروابط

مؤسسة ويكيميديا. 2010.

تعرف على ما هي "تقنية اتخاذ القرارات الإدارية" في القواميس الأخرى:

تكنولوجيا التحكم- مجموعة من الأساليب لمعالجة المعلومات الإدارية من أجل اتخاذ القرارات الإدارية وإصلاحها وتنفيذها ... قاموس اقتصادي كبير

القرار الإداري 1) أهم نوع من العمل الإداري ، بالإضافة إلى مجموعة من الإجراءات الإدارية المترابطة والهادفة والمتسقة منطقيًا التي تضمن تنفيذ المهام الإدارية ؛ 2) ... ويكيبيديا

- (EIS) عبارة عن مجموعة من الأدوات التنظيمية والتقنية والبرمجية والمعلوماتية مدمجة في نظام واحد لغرض جمع وتخزين ومعالجة وإصدار المعلومات الضرورية المعدة لأداء الوظائف ... ... ويكيبيديا

نظام المعلومات الاقتصادية (EIS) عبارة عن مجموعة من الأدوات التنظيمية والتقنية والبرمجية والمعلوماتية مجتمعة في نظام واحد لغرض جمع وتخزين ومعالجة وإصدار المعلومات الضرورية ، ... ... ويكيبيديا

- تأسست (IPMMS NASU) ... ويكيبيديا

إدارة- (الإدارة) الإدارة عبارة عن مجموعة من أساليب إدارة المشاريع نظرية وأهداف وغايات الإدارة والمدير ودوره في تطوير محتويات المؤسسة >>>>>>>>>>>>> ... موسوعة المستثمر

المحلل- (محلل) متخصص ، موظف في شركة ، معلومات بنكية حول مجال نشاط المحللين ، تحليلات مالية وتجارية ، عملة و سوق الأوراق الماليةالمحتويات >>>>>>>>> المحلل عبارة عن تاريخ تعريف تحليلات ظهرت عند ... ... موسوعة المستثمر

محاسبة المفاهيم الرئيسيةمحاسب محاسبة دفتر الأستاذ العام تقرير معدل دوران الميزانية العمومية ... ويكيبيديا

التحكم هو نظام إدارة منظمة معقد يهدف إلى تنسيق تفاعل أنظمة الإدارة ومراقبة فعاليتها. يمكن أن توفر المراقبة المعلومات والدعم التحليلي لعمليات التبني ... ... ويكيبيديا

المقدمة

1. 1. دعم المعلومات لعملية تطوير قرارات الإدارة. أنواع تقنية المعلومات

2. التحليل واتخاذ القرارات الإدارية .

.

2. 2. التحليل واتخاذ القرارات الإدارية في ظل المخاطر.

خاتمة

المقدمة

في الظروف إقتصاد السوقدرجة عدم اليقين في السلوك الاقتصادي لكيانات السوق مرتفعة للغاية. في هذا الصدد ، تكتسب أساليب التحليل المستقبلي أهمية عملية كبيرة عندما يكون من الضروري اتخاذ قرارات إدارية وتقييم المواقف المحتملة والاختيار من بين عدة خيارات بديلة.

من الناحية النظرية ، هناك أربعة أنواع من المواقف التي يكون من الضروري فيها تحليل واتخاذ قرارات إدارية ، بما في ذلك على مستوى المؤسسة: في ظل ظروف اليقين ، والمخاطر ، وعدم اليقين ، والصراع. دعونا ننظر في كل حالة من هذه الحالات.

1. التكنولوجيا لتطوير وتنفيذ قرارات الإدارة

قرارات الإدارةهي نتيجة نشاط إداري معين للمدير. صنع القرار هو أساس الإدارة. التنمية وصنع القرار هي عملية إبداعية في أنشطة القائد على أي مستوى ، بما في ذلك:

• التنمية وتحديد الأهداف ؛
• دراسة المشكلة بناءً على المعلومات الواردة ؛
• اختيار وتبرير معايير الكفاءة (الفعالية) والعواقب المحتملة للقرار المتخذ ؛
• مناقشة مع المتخصصين من الخيارات المختلفة لحل المشكلة (المهمة) ؛
• اختيار وصياغة الحل الأمثل ؛
• اتخاذ القرارات؛
• تجسيد القرار لمنفذه.

تعتبر تكنولوجيا الإدارة اعتماد القرارات الإدارية كعملية تتكون من ثلاث مراحل: إعداد القرار ، واتخاذ القرار ، وتنفيذ القرار.

في مرحلة إعداد القرارات الإدارية ، يتم إجراء تحليل اقتصادي للوضع على المستويين الجزئي والكلي ، بما في ذلك البحث عن المعلومات وجمعها ومعالجتها ، بالإضافة إلى تحديد وصياغة المشكلات التي يجب معالجتها.

في مرحلة صنع القرار ، تطوير وتقييم الحلول البديلة ومسارات العمل ، التي تتم على أساس حسابات متعددة المتغيرات ؛ اختيار معايير اختيار الحل الأمثل ؛ اختيار واتخاذ القرار الأفضل.

في مرحلة تنفيذ القرار ، يتم اتخاذ التدابير لتحديد القرار وتقديمه إلى المنفذين ، ويتم التحكم في التقدم المحرز في تنفيذه ؛ يتم إجراء التعديلات اللازمة وتقييم النتيجة التي تم الحصول عليها من تنفيذ الحل. لكل قرار إداري نتيجته الخاصة ، لذا فإن الهدف من نشاط الإدارة هو إيجاد مثل هذه الأشكال والأساليب والوسائل والأدوات التي يمكن أن تساعد في تحقيق النتيجة المثلى في ظروف وظروف محددة.

يمكن تبرير قرارات الإدارة ، واتخاذها على أساس التحليل الاقتصادي والحساب متعدد المتغيرات ، وبديهية ، والتي على الرغم من أنها توفر الوقت ، إلا أنها تحتوي على إمكانية حدوث أخطاء وعدم يقين.

يجب أن تستند القرارات المتخذة إلى معلومات موثوقة وحديثة ويمكن التنبؤ بها ، وتحليل جميع العوامل التي تؤثر على القرار ، مع مراعاة توقع عواقبه المحتملة.

يلتزم المديرون بدراسة المعلومات الواردة بشكل مستمر وشامل من أجل إعداد واتخاذ قرارات الإدارة بناءً عليها ، والتي يجب تنسيقها على جميع مستويات هرم الإدارة الهرمي داخل الشركة.

إن كمية المعلومات التي يجب معالجتها لتطوير قرارات إدارية فعالة كبيرة لدرجة أنها تجاوزت القدرات البشرية لفترة طويلة. إن صعوبات إدارة الإنتاج الحديث على نطاق واسع هي التي أدت إلى انتشار استخدام أجهزة الكمبيوتر الإلكترونية ، وتطوير أنظمة التحكم الآلي ، الأمر الذي تطلب إنشاء جهاز رياضي جديد وطرق اقتصادية ورياضية.

1. دعم المعلومات لعملية تطوير قرارات الإدارة.

معلومة(من Latin Informatio - توضيح ، عرض) - المعرفة المنفردة المعبر عنها بلغة معينة في شكل أحرف أبجدية ، مسجلة على وسيط مادي ، متاحة للنسخ دون مشاركة المؤلف ونقلها إلى قنوات الاتصال العامة (منشورة).

في الظروف الحديثة ، أصبح دعم المعلومات مجالًا مهمًا ، والذي يتكون من جمع ومعالجة المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات إدارية مستنيرة. يتم نقل المعلومات حول منصب وأنشطة الشركة إلى أعلى مستويات الإدارة وتبادل المعلومات بين جميع الأقسام المترابطة في الشركة على أساس أجهزة الكمبيوتر الإلكترونية الحديثة ووسائل الاتصال التقنية الأخرى.

في أنشطة الشركات الكبيرة ، وخاصة تلك التي لديها العديد من الفروع في الأماكن النائية ، يعد نقل المعلومات عاملاً أساسيًا لا غنى عنه في الأداء الطبيعي للشركة. في الوقت نفسه ، فإن ضمان كفاءة وموثوقية المعلومات له أهمية خاصة. بالنسبة للعديد من الشركات ، يعمل نظام المعلومات داخل الشركة على حل مشاكل المنظمة العملية التكنولوجيةوهي صناعية. هنا تلعب المعلومات دورًا مهمًا في توفير المعلومات لاتخاذ القرارات الإدارية وهي من العوامل التي تقلل تكاليف الإنتاج وتزيد من كفاءته. يلعب التنبؤ بعمليات السوق دورًا خاصًا. من الأهمية بمكان الحصول على معلومات حول حدوث الانحرافات في سياق إنتاج الانحرافات عن المؤشرات المخططة التي تتطلبها القرارات التشغيلية المعتمدة.

تعمل المعلومات كأساس لإعداد التقارير والتقارير والمقترحات ذات الصلة لتطوير واعتماد قرارات الإدارة.

• الإيجاز ووضوح الصياغة وتوقيت الاستلام ؛
• تلبية احتياجات مديرين محددين ؛
• الدقة والموثوقية ، والاختيار الصحيح للمعلومات الأولية ، والتنظيم الأمثل واستمرارية جمع المعلومات ومعالجتها.

لتمثيل الموقف بشكل مناسب ، كقاعدة عامة ، لا يتم استخدام البيانات الكمية فحسب ، بل يتم أيضًا استخدام البيانات النوعية. يتم تحقيق ذلك بمساعدة تقنيات الخبراء المستخدمة على نطاق واسع في عمليات صنع القرار.

يجب أن تكون المعلومات الواردة حول وضع اتخاذ القرار موثوقة وكاملة بدرجة كافية. يمكن أن تؤدي المعلومات غير الدقيقة أو الكاملة بشكل غير كافٍ إلى قرارات خاطئة وغير فعالة. ومع ذلك ، لا توجد صعوبات أقل في وجود معلومات زائدة عن الحاجة ، حيث تنشأ مشكلة اختيار المعلومات التي هي حقًا ذات أهمية ومهمة لاعتماد قرار إداري فعال في الوقت المناسب.

عند الحصول على معلومات حول الموقف ومعالجتها ، يُنصح باتخاذ القرار لإعداد مادة تحليلية تعكس السمات والاتجاهات الرئيسية في تطور الموقف. بطبيعة الحال ، يجب إعداد هذه المواد التحليلية من قبل متخصصين لديهم معرفة وخبرة كافية في المجال الذي تنتمي إليه حالة صنع القرار.

1.3 أنواع تقنية المعلومات

عند تنظيم جمع البيانات وتسجيلها على أساس مبدأ القرارات المتسلسلة ، يمكن استخدام أنواع مختلفة من تكنولوجيا المعلومات:

• جمع وتسجيل البيانات مباشرة في عملية الإنتاج (في مراكز التكلفة) في شكل وثيقة واحدة واستخدام الكمبيوتر المركزي لتجميع البيانات ؛ معالجة البيانات في وضع الحوار لحساب المؤشرات على الجهاز ؛
• الحصول على مستند مجاني ، باستخدام ناقل معلومات يمكن قراءته آليًا (على سبيل المثال ، الأقراص المرنة) ، ومعالجة البيانات في قسم الإنتاج على أجهزة الكمبيوتر الشخصية.

يتطلب حل مشكلات إدخال تقنيات جديدة نهجًا متكاملًا ومتعدد الاستخدامات. من المهم ليس فقط التحقيق في الجوانب الفنية والاقتصادية والتنظيمية للمشكلة ، ولكن أيضًا مراعاة تأثير إدخال التقنيات الجديدة على وضع العامل في عملية الإنتاج. على وجه الخصوص ، يلزم تحليل وظائف عمل الموظف وطريقة عمله ومهاراته وقدراته وظروف العمل. من الصعب للغاية تقييم عوامل العمل والعوامل الاجتماعية والاقتصادية.

تتضمن تقنية نشاط المعلومات: إنشاء نظام سجلات (معلومات رقمية ونصية) باستخدام تكنولوجيا الكمبيوتر ؛ استخدام النماذج كناقل للمعلومات ؛ تشكيل قاعدة البيانات؛ إنشاء حزم التطبيق.

1.4 التحضير لصنع القرار في إدارة AIS

تتطلب الأعمال التجارية اليوم المزيد والمزيد من المرونة. في فترة التغيرات السريعة في السوق ، ودورة تداول أقصر للمنتجات والخدمات ، والتقلب في طلب المستهلكين ، فإن الطبيعة الأساسية لقاعدة المعلومات لاتخاذ القرار ومراقبة تنفيذها أمر مهم. تعمل الوسائط الورقية التقليدية كحاجز واضح أمام إدخال تقنيات الإدارة المتقدمة. في هذا الصدد ، استخدام الأساليب الحديثة في الجمع والمعالجة. يعد تخزين المعلومات وتقديمها لقرارات الإدارة أحد أهم عوامل تطوير الأعمال.

1. التحليل واتخاذ القرارات الإدارية .

2. 1. التحليل واتخاذ القرارات الإدارية في ظل ظروف اليقين .

هذه أبسط حالة: عدد المواقف المحتملة (الخيارات) ونتائجها معروفة. يجب عليك تحديد أحد الخيارات المتاحة. يتم تحديد درجة تعقيد إجراءات الاختيار في هذه الحالة فقط من خلال عدد الخيارات البديلة. لنفكر في حالتين محتملتين:

أ) هناك خياران محتملان ؛

في هذه الحالة ، يجب على المحلل أن يختار (أو يوصي بالاختيار) أحد الخيارين المحتملين. تسلسل الإجراءات هنا كما يلي:

• يتم تحديد المعيار الذي سيتم من خلاله الاختيار ؛
• طريقة "العد المباشر" تحسب قيم المعيار للخيارات المقارنة ؛
• ينصح الخيار مع أفضل قيمة للمعيار للاختيار.

هناك طرق مختلفة لحل هذه المشكلة. كقاعدة عامة ، يتم تقسيمهم إلى مجموعتين:

طرق تستند إلى تقديرات مخفضة ؛

الأساليب القائمة على التقديرات المحاسبية.

تعتمد المجموعة الأولى من الأساليب على الفكرة التالية. لا ينبغي تلخيص الدخل النقدي الذي يأتي إلى المؤسسة في فترات زمنية مختلفة بشكل مباشر ؛ يمكن تلخيص عناصر التدفق المخفض فقط. إذا قمنا بتعيين F1 ، F2 ، ... ، Fn كعامل الخصم المتوقع للتدفق النقدي المخصوم حسب السنوات ، إذن العنصر الأوليتم حساب التدفق النقدي المخفض Рi بالصيغة:

Pi = Fi / (1+ r) أنا

حيث r هو عامل الخصم.

الغرض من عامل الخصم هو الترتيب الزمني للإيصالات النقدية المستقبلية (الدخل) وإيصالها إلى النقطة الحالية في الوقت المناسب. المعنى الاقتصادي لهذا التمثيل هو كما يلي: أهمية القيمة المتوقعة للإيصالات النقدية في i سنوات (Fi) من موقع اللحظة الحالية ستكون أقل من أو تساوي Pi. هذا يعني أيضًا أن مقدار Pi in هذه اللحظةالوقت ومجموع Fi بعد أنا سنوات هي نفسها في قيمتها. باستخدام هذه الصيغة ، من الممكن تقديم شكل قابل للمقارنة لتقدير الدخل المستقبلي المتوقع استلامه على مدى عدد من السنوات. في هذه الحالة ، يكون عامل الخصم مساويًا عدديًا لسعر الفائدة الذي يحدده المستثمر ، أي المبلغ النسبي للعائد الذي يريده المستثمر أو يمكن أن يحصل عليه من رأس المال الذي يستثمره.

إذن ، تسلسل إجراءات المحلل يكون كما يلي (يتم إجراء الحسابات لكل بديل):

• يتم حساب قيمة الاستثمار المطلوب (تقييم الخبراء) ، IC ؛
• الربح المقدر (المقبوضات النقدية) بالسنوات Fi ؛
• تم تعيين قيمة عامل الخصم r ؛
• يتم تحديد عناصر التدفق المنخفض ، Pi ؛
• يتم حساب صافي التأثير الحالي (NPV) باستخدام الصيغة:

NPV = E Pi - IC

• تتم مقارنة قيم NPV ؛
• يتم إعطاء الأفضلية للخيار الذي يحتوي على NPV أكبر (تشير قيمة NPV السلبية إلى عدم الجدوى الاقتصادية لهذا الخيار).

تواصل المجموعة الثانية من الأساليب استخدام القيم التنبؤية لـ F في الحسابات. من أبسط طرق هذه المجموعة حساب فترة استرداد الاستثمار. يكون تسلسل تصرفات المحلل في هذه الحالة كما يلي:

• يتم احتساب قيمة الاستثمارات المطلوبة ، IC ؛
• الربح المقدر (المقبوضات النقدية) بالسنوات ، Fi ؛
• يتم اختيار الخيار ، الربح التراكمي الذي في عدد أقل من السنوات سيدفع الاستثمارات التي تم إجراؤها.

ب) عدد البدائل أكثر من اثنين.

يصبح الجانب الإجرائي للتحليل أكثر تعقيدًا بسبب تعدد الخيارات ؛ تقنية "العد المباشر" غير قابلة للتطبيق عمليًا في هذه الحالة. أكثر أجهزة الحوسبة ملاءمة هي طرق البرمجة المثلى (في هذه الحالة ، يعني هذا المصطلح "التخطيط"). هناك العديد من هذه الأساليب (الخطية ، غير الخطية ، الديناميكية ، إلخ) ، ولكن من الناحية العملية ، اكتسبت البرمجة الخطية فقط شعبية نسبية في البحث الاقتصادي. على وجه الخصوص ، ضع في اعتبارك مشكلة النقل كمثال على اختيار الخيار الأمثل من مجموعة من الخيارات البديلة. جوهر المشكلة على النحو التالي.

هناك ن نقاط إنتاج لبعض المنتجات (а1 ، а2 ، ... ، аn) ونقاط k لاستهلاكها (b1 ، b2 ، .... ، bk) ، حيث ai هو حجم إخراج i - النقطة العاشرة للإنتاج ، bj هو حجم استهلاك النقطة j من الاستهلاك. نحن نعتبر أبسط ما يسمى بـ "المشكلة المغلقة" ، عندما يتساوى الحجم الإجمالي للإنتاج والاستهلاك. دع cij تكون تكلفة نقل وحدة الإنتاج. مطلوب إيجاد المخطط الأكثر عقلانية لربط الموردين بالمستهلكين ، وتقليل التكاليف الإجمالية لنقل المنتجات. من الواضح أن عدد الخيارات البديلة هنا يمكن أن يكون كبيرًا جدًا ، مما يستبعد استخدام طريقة "العد المباشر". لذلك نحن بحاجة إلى حل المشكلة التالية:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg> = 0

تُعرف طرق مختلفة لحل هذه المشكلة - طريقة توزيع الإمكانات ، إلخ. كقاعدة عامة ، يتم استخدام الكمبيوتر لإجراء العمليات الحسابية.

عند إجراء التحليل في ظل ظروف اليقين ، يمكن تطبيق طرق محاكاة الكمبيوتر التي تتضمن حسابات كمبيوتر متعددة بنجاح. في هذه الحالة ، يتم إنشاء نموذج محاكاة لكائن أو عملية (برنامج كمبيوتر) ، يحتوي على رقم بالعوامل والمتغيرات التي تختلف قيمها في مجموعات مختلفة. وبالتالي ، فإن محاكاة الآلة هي تجربة ، ولكنها ليست حقيقية ، ولكن في ظروف اصطناعية. بناءً على نتائج هذه التجربة ، يتم تحديد خيار واحد أو أكثر من الخيارات الأساسية لاتخاذ القرار النهائي بناءً على معايير رسمية وغير رسمية إضافية.

2. 2. تحليل واعتماد الإدارة

قرارات تحت المجازفة.

يحدث هذا الموقف في أغلب الأحيان في الممارسة. هنا ، يتم استخدام نهج احتمالي ، والذي يتضمن التنبؤ بالنتائج المحتملة وتعيين الاحتمالات لها. في القيام بذلك ، يستخدمون:

أ) المواقف النموذجية المعروفة (مثل - احتمال ظهور شعار النبالة عند رمي العملة المعدنية هو 0.5) ؛

ب) التوزيعات الاحتمالية السابقة (على سبيل المثال ، يُعرف احتمال الجزء المعيب من استقصاءات العينة أو الإحصائيات من الفترات السابقة) ؛

ج) التقييمات الذاتية التي يقوم بها المحلل بمفرده أو بمشاركة مجموعة من الخبراء.

يكون تسلسل تصرفات المحلل في هذه الحالة كما يلي:

• يتم توقع النتائج المحتملة Ak ، k = 1 ، 2 ، ..... ، n ؛
• يتم تعيين احتمالية مقابلة لكل نتيجة ، و

E pk = 1

• يتم اختيار معيار (على سبيل المثال ، تعظيم التوقع الرياضي للربح) ؛
• يتم تحديد الخيار الذي يلبي المعيار المحدد.

مثال:هناك نوعان من كائنات الاستثمار بنفس المبلغ المتوقع لاستثمارات رأس المال المطلوبة. قيمة الدخل المخطط في كل حالة غير مؤكدة ويتم تقديمها في شكل توزيع احتمالي:

ثم يكون التوقع الرياضي للدخل للمشاريع قيد النظر مساويًا على التوالي:

ص (نعم) = 0. 10 * 3000 + ...... + 0. 10 * 5000 = 4000

ص (ديسيبل) \ u003d 0. 10 * 2000 + ....... + 0. 10 * 8000 = 4250

وبالتالي فإن المشروع ب هو الأفضل. ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن هذا المشروع هو أيضًا أكثر خطورة نسبيًا ، نظرًا لأنه يحتوي على تباين أكبر مقارنة بالمشروع أ (نطاق التباين في المشروع A - 2000 ، المشروع B - 6000).

في المواقف الأكثر تعقيدًا ، يتم استخدام ما يسمى بطريقة بناء شجرة القرار في التحليل. لنلقِ نظرة على منطق هذه الطريقة باستخدام مثال.

مثال:يحتاج المدير إلى اتخاذ قرار بشأن استصواب شراء آلة M1 أو آلة M2. تعد آلة M2 أكثر اقتصادا ، مما يوفر دخلاً أعلى لكل وحدة إنتاج ، ومع ذلك ، فهي أكثر تكلفة وتتطلب تكاليف عامة كبيرة نسبيًا:

يمكن تنفيذ عملية اتخاذ القرار على عدة مراحل:

المرحلة 1 .تعريف الهدف.

كمعيار ، يتم اختيار تعظيم التوقع الرياضي للربح.

المرحلة الثانية.تحديد مجموعة من الإجراءات الممكنة للنظر فيها وتحليلها (يتحكم فيها صانع القرار)

يمكن للمدير اختيار أحد الخيارين:

a1 = (شراء آلة M1)

a2 = (شراء آلة M2)

المرحلة 3 .تقييم النتائج المحتملة واحتمالاتها (عشوائي).

يقوم المدير بتقييم الخيارات الممكنة للطلب السنوي على المنتجات والاحتمالات المقابلة لها على النحو التالي:

x1 = 1200 وحدة مع احتمال 0. 4

x2 = 2000 وحدة مع احتمال 0. 6

المرحلة الرابعة.تقدير التوقع الرياضي للدخل المحتمل:

1200 20 * 1200 - 15000 = 9000

0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000

1200 24 * 1200 - 21000 = 7800

М2 0.6 2000 24 * 2000-21000 = 27000

ه (نعم) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0. 6 = 18600

E (ديسيبل) = 7800 * 0. 4 + 27000 * 0. 6 = 19320

وبالتالي ، فإن خيار شراء آلة M2 يكون أكثر جدوى من الناحية الاقتصادية.

2.3 تحليل واعتماد القرارات الإدارية في ظل ظروف عدم اليقين.

تم تطوير هذا الموقف من الناحية النظرية ، ولكن نادرًا ما يتم استخدام خوارزميات التحليل الرسمية في الممارسة. تكمن الصعوبة الرئيسية هنا في أنه من المستحيل تقدير احتمالات النتائج. المعيار الرئيسي - تعظيم الربح - لا يعمل هنا ، لذلك يتم استخدام معايير أخرى:

• maximin (الحد الأدنى لتعظيم الربح)
• minimax (تقليل الخسائر القصوى)
• maximax (تعظيم أقصى ربح) ، إلخ.

2.4 التحليل واتخاذ القرارات الإدارية في الصراع.

التحليل الأكثر تعقيدًا والأقل تطورًا من وجهة نظر عملية. يتم النظر في مواقف مماثلة في نظرية اللعبة. بالطبع ، من الناحية العملية ، هذا والمواقف السابقة شائعة جدًا. في مثل هذه الحالات ، يحاولون تقليصها إلى إحدى الحالتين الأوليين ، أو استخدام أساليب غير رسمية لاتخاذ قرار.

التقديرات التي تم الحصول عليها نتيجة لتطبيق الأساليب الرسمية هي فقط الأساس لاتخاذ القرار النهائي ؛ في هذه الحالة ، قد تؤخذ في الاعتبار معايير إضافية ، بما في ذلك المعايير ذات الطبيعة غير الرسمية.

خاتمة

بناءً على كل ما سبق ، يمكننا استخلاص الاستنتاج التالي: المشكلة المطروحة ، أي تزويد عملية صنع القرار بالمعلومات التي تلبي جميع المتطلبات ، قابلة للحل تمامًا. في الوقت الحاضر ، يتم حل هذه المشكلة باستخدام أجهزة الكمبيوتر الإلكترونية الحديثة ، وإنشاء قواعد بيانات متنوعة وأنظمة خبيرة وأنظمة إعداد اتخاذ القرار. مثل هذه الأساليب تجعلها بسيطة للغاية ، والأهم من ذلك ، أنها تجمع المعلومات الموجودة وتعالجها وتحللها بسرعة. كما أنها تجعل من الممكن تسهيل عملية صنع القرار بشكل كبير للمديرين على جميع المستويات. يتطلب تنفيذ الأنظمة الموصوفة أعلاه استثمارات كبيرة جدًا ، لكنها بلا شك تؤتي ثمارها مع الفائدة. إلى جانب كل المزايا ، فإن هذا الحل للمشكلة له عيوبه. أحد هذه العيوب هو حاجة المديرين إلى اكتساب معرفة جديدة من أجل استخدام الأدوات المقترحة بشكل أكثر فاعلية ، الأمر الذي يستغرق وقتًا طويلاً. من ناحية أخرى ، تؤدي الأتمتة الكاملة لعملية صنع القرار إلى ظهور العديد من المشكلات الاجتماعية ، على وجه الخصوص ، فهي تؤدي إلى تقليل الوقت الذي يقضيه في التواصل مع الآخرين. وهذا من وجهة نظر علم النفس له تأثير سيئ على الحالة النفسية للإنسان ويقلل من رغبته في العمل بهذه الطريقة ، وبالتالي يقلل من كفاءة العمل.

فهرس

1. Gerchikova I.N. إدارة. كتاب مدرسي - م: اتصل - 1994
2. إضفاء الطابع المعلوماتي على أنظمة الإدارة واتخاذ القرار في الأعمال: الجوانب الاجتماعية والمنهجية. م: 1994
3. Litvak B.G. قرارات الإدارة
4. Karminsky A.M.، Nesterov P.V. معلومات الأعمال. - م: المالية والإحصاء ، 1997
5. Oikhman E.G. ، Popov E.V. إعادة هندسة الأعمال: إعادة هندسة التنظيم وتكنولوجيا المعلومات. - م: المالية والإحصاء ، 1997
6. فاتخوتدينوف ر. تطوير قرار إداري: كتاب مدرسي للجامعات. - الطبعة الثانية ، إضافة. - م: CJSC "إدارة الأعمال - المدرسة" Intel - Synthesis ، 1998. - 272 ثانية.