تحسين نظام إدارة التسويق في المنشأة. الخصائص التنظيمية والاقتصادية لشركة ذات مسؤولية محدودة "Xxx"

إن الإدخال العميق للتسويق ومبادئه وأساليبه في أنشطة الوحدات الاقتصادية ، والذي كان يحدث في العقود الأخيرة ، سيحوله جذريًا. للتسويق التأثير التحويلي الأكثر أهمية على مؤسسات الأعمال ، وسياساتها ، وممارساتها ، وأشكالها التنظيمية والإدارية ، وأساليب النشاط ، وفي النهاية على الكفاءة والربحية إذا كانت هذه هي البداية وليس نهاية دورة عمل الشركة.

تؤكد جميع الممارسات العالمية الحديثة صحة الاستنتاج الذي توصل إليه عالم الاقتصاد الأمريكي الشهير ب. دراكر: "من الضروري تعيين أخصائي تسويق في البداية ، وليس في نهاية عملية الإنتاج ودمج التسويق في كل مرحلة من مراحل الأعمال ... التحليل ، وكذلك خدمات التوزيع والتسويق والمنتجات.

أصبح التسويق ليس فقط جزءًا من نشاط الوحدات الاقتصادية - لقد تطلب تحولًا جذريًا أو تحديثًا للعديد من الأحكام الأساسية. بالإضافة إلى ذلك ، تسبب استخدام التسويق في الحاجة إلى إعادة النظر في مكان مبدأ العقلانية العالمية ، والذي استندت إليه نظريات الإدارة الحديثة حتى وقت قريب ، وهو ما يعني محاولات إيجاد منطق خارجي ، وبناء نموذج مجرد لعملية صنع القرار. العملية داخل الشركة ، وتحفيز الموظفين من مستويات وظيفية مختلفة ، وعملية اختيار البدائل لشركات الإجراءات في ظل ظروف السوق المختلفة.

وهذا يفسر البحث عن فرص للتخلص من الوظائف المكررة في المستوى الإداري ، والرغبة في بناء النظام الكامل لعلاقات السبب والنتيجة التي تجعل من الممكن تشكيل آلية للأداء الأكثر عقلانية لنظام الإدارة الذي يضمن النجاح الشركة. ومع ذلك ، كما تظهر الممارسة ، فإن العقلانية لا تضمن نجاح الشركة ، لأنها تؤدي إلى إنشاء نظام ثابت جامد يرفض عمليا أي ابتكارات في التنظيم والتكنولوجيا والمبيعات. الحد الأقصى من العقلانية في الإدارة هو وسيلة لإنشاء النظام الأكثر كفاءة في بيئة خارجية ثابتة وتقنيات غير متغيرة تستخدمها الشركة.

في ظروف الديناميكيات ، تمنع العقلانية القصوى تكيف الإدارة والإنتاج مع الاتجاهات المتغيرة بسرعة ، بسبب كل من إنجازات العملية العلمية والتقنية والأسباب الاقتصادية البحتة.

في الأربعينيات والستينيات من القرن الماضي ، سيطرت الشركات الأمريكية على السوق العالمية بشكل شبه كامل. فقدت أنظمة الإدارة المركزية الصارمة التي شكلوها تدريجيًا فعاليتها في السبعينيات والثمانينيات من القرن الماضي ، عندما كانت هناك زيادة كبيرة في المنافسة من الشركات اليابانية وأوروبا الغربية ، واكتسبت عوامل السوق قابلية تنقل عالية بشكل ملحوظ. لم تؤد محاولات زيادة ديناميكيات الأنظمة الحالية إلى تحقيق النتائج المرجوة فحسب ، بل جعلت هذه الأنظمة أكثر وأكثر صلابة وتفتقر إلى المرونة. كما أن إنشاء مؤسسات جديدة متطورة تقنياً ونقل بعض مرافق الإنتاج إلى مناطق جغرافية أكثر فائدة كان غير فعال أيضاً.

كان حل المشكلة هو تغيير التفكير الإداري على أساس التسويق. تنشيط جميع العمليات التي تحدث في البيئة الخارجية والداخلية ، وتعزيز المنافسة وتغيير أشكال مظاهرها ، والتنوع غير المسبوق للسلع التي حفزتها "ثورة طلب المستهلك" ، وزيادة القدرات الإنتاجية بشكل حاد لتلبية هذا يتطلب إجراءات جديدة نوعياً للشركة وطرق جديدة لإدارتها. اكتسبت عوامل المرونة ، وإمكانية التكيف في الوقت المناسب مع متطلبات السوق المتغيرة بشكل منهجي وتفضيلات المستهلكين ، والأشكال الجديدة للمنافسة أهمية قصوى.

تم تجسيد إمكانية الانتقال إلى هياكل إدارية أكثر مرونة في إنشاء قاعدة تكنولوجية جديدة للإنتاج ، مما منحها مرونة غير مسبوقة (بالطبع ، ضمن حدود الملاءمة الاقتصادية) ، مما يسمح لها بالاستجابة بسرعة للتغيرات في طلب السوق وتفضيلات المستهلكين ، وتسريع إطلاق المنتجات الجديدة.

لم يعد الترشيد مهيمنًا على نظام قيم الشركة وأنشطتها الإدارية. إلى جانب التبرير ، هناك أيضًا مبدأ المهمة الاقتصادية للشركة - منتج سلعة (من نواح كثيرة أكثر أهمية) - التوجه نحو المستهلك واحتياجاته ، والتي تلبي متطلبات التسويق. وفقًا لهذا المبدأ ، تم إنشاء هياكل تسويقية بحتة لإدارة الشركة أو الأشكال الهجينة ، والتي تمارس ، على سبيل المثال ، من قبل شركات السيارات الأمريكية الرائدة.

جعل التسويق من الممكن زيادة دور العامل البشري كقوة حاسمة في تنفيذ جميع المهام الرئيسية للشركة. على عكس المنظمات الاقتصادية المبنية على مبادئ العقلانية المتسقة (في مثل هذه المنظمات هناك خطر متزايد بفقدان الموظفين الموهوبين والمغامرين) ، فإن الشركات التي تقرر استخدام التسويق كقوة إبداعية حقًا لا تتطلب فقط موظفين نشطين ومغامرين ومغامرين من من أعلى إلى أسفل ، ولكن أيضًا الظروف المناسبة - التنظيمية والمادية والأخلاقية.

ريادة الأعمال ، أي القدرة على اتخاذ إجراءات مستقلة ، وغير عادية في الغالب ، هي أحد الشروط الحاسمة للتسويق الفعال. تشجع العديد من الشركات الناجحة الموظفين المغامرين.

القائد الريادي هو الشخص الذي يفكر بشكل كبير ومتقدم ومرن. قادر على تحليل حالة البيئة الخارجية والداخلية وتقييمها بشكل صحيح ، واتخاذ قرارات إدارية استثنائية ومعقولة وتنفيذها ؛ يقنع ويهتم بالفريق في حل المهام.

إن الموقف الإيجابي تجاه التسويق وفلسفته وحتى وجود برنامج عمل تسويقي لا يكفي لكي يصبح التسويق قوة نشطة وفعالة. يجب أن يكون موظفو الشركة ، وخاصة فريق إدارتها ، قادرين على تنفيذ مبادئ التسويق في ممارسة الشركة ، والتغلب على اللامبالاة أو المقاومة المفتوحة ، وإلهام ودعم وتقوية مؤيدي التسويق.

الصور النمطية السابقة للإدارة التي تنكر ريادة الأعمال ، والتي يصعب التخلص منها في روسيا ، ما زالت تجعل من الصعب فهم جوهرها. هناك رأي مفاده أن ريادة الأعمال هي حق لا يمكن السيطرة عليه لارتكاب الأخطاء ؛ في الواقع ، يتعلق الأمر بالحق في المخاطرة ، بناءً على تقييم حقيقي للوضع. نشاط مبهرج ، فإن ظهور الإبداع لا يمكن إلا أن يجلب الضرر.

بطبيعة الحال ، تكتسب المبادرة قيمة فقط في الحالات التي تصبح فيها ضرورية. ومع ذلك ، في الأساس ، فإن أي مجال من مجالات الأنشطة التسويقية (الاقتصادية بشكل عام) للشركة يحتاج إلى قرارات مبادرة. يضمن النظام الاقتصادي للشركة ، الذي يركز باستمرار على تنفيذ الأفكار والابتكارات العلمية والتقنية وغيرها ، وعلى مصالح المستهلكين ، ازدهارها.

ريادة الأعمال هي صفة ضرورية للقائد ، لكنها ضرورية لجميع موظفي الشركة تقريبًا. من غير المحتمل أن تؤدي ريادة الأعمال للمدير في ظروف سلبية جميع الموظفين وقلة اهتمامهم بأنشطتهم إلى نتائج اقتصادية مهمة.

إن تطور الشركات - منتجي السلع الأساسية على مدى العقود الماضية ، أكثر من ذي قبل ، يثبت الحقيقة التي لا جدال فيها وهي أنه من الناحية العملية ، يظل عنصر واحد فقط دون تغيير في أنشطتهم - الرغبة في الربح. جميع المكونات الأخرى لأنشطتهم (فلسفة السلوك الريادي ، تخطيط النشاط ، الآلية التنظيمية والإدارية ، أشكال وأساليب العمل في السوق ، المنافسة ، تنظيم الأنشطة التسويقية ، دعم المعلوماتالتسويق ، وما إلى ذلك) لتغييرات منهجية: بعضها ، الذي استنفد إمكاناته تمامًا ، يتم استبداله بنظير أكثر فاعلية ، والبعض الآخر يتم تحديثه بشكل متكرر من أجل إفساح المجال في النهاية لأخرى أكثر تقدمًا.

الهياكل التنظيمية والإدارية ، وأشكال العمل ، والنهج الإستراتيجية لحل المشكلات ، والتي تتغير أيضًا من حيث الكم والنوع.

هناك قوتان دافعتان رئيسيتان تجبران الشركة على التطوير والتغيير والتحسين:

البيئة الخارجية التي يغلب عليها التنافس هي التقدم المستمر فيها (اقتصاديًا ، وتكنولوجيًا ، واجتماعيًا ، وسياسيًا ، وغيرها) ، فضلاً عن تزايد الحياة الاقتصاديةإن الطابع الدولي ، والعالمي علاوة على ذلك ، يجعل الوحدات الاقتصادية تولي أهمية أكبر لقضايا التكيف مع التغيرات الجارية في هذه البيئة ، على نطاق واسع وبشكل متزايد ؛

- "منطق التطوير الذاتي" للشركة نفسها ، وهو ذو طبيعة موضوعية ، ولكنه يتجلى أحيانًا بشكل نشط وديناميكي وكامل وثابت ، وأحيانًا بشكل سلبي وببطء. في الحالة الأخيرة ، يكون التطوير الذاتي صعبًا بسبب وجود مشاكل مختلفة ونقص الدعم المناسب وفي الوقت المناسب من إدارة الشركة وموظفيها.

أكدت أنشطة الشركات في الثمانينيات والتسعينيات من القرن الماضي شرعية مفهوم تطورها المرحلي: وفقًا لخبراء الاقتصاد الأمريكيين من كلية هارفارد للأعمال ، ك.أندريوس ، و. كريستنسن ، أ. تشاندلر وآخرون ، يمكن تقسيم عملية تطور الشركة من وحدة اقتصادية صغيرة إلى شركة كبيرة ذات حجم كبير من العمليات الدولية إلى ثلاث مراحل (مراحل) ، والتي تمر بها الشركات أولاً في المحلية ثم في الأسواق الخارجية.

ينطلق مفهوم التطوير المرحلي من حقيقة أن تحسين هيكل الشركة ، من حيث المبدأ ، ينطوي على زيادة في عدد ومستويات وظائف الإدارة ومستويات المسؤولية والتسلسل الهرمي للأهداف.

يعطي التراكم التدريجي للتغييرات الكمية والنوعية دفعة لمرحلة جديدة من التغيير.

يعني الاستخدام الكامل المتزايد للفرص من قبل العديد من الشركات وجود تغييرات جوهرية جديدة في أنشطتها نتيجة لانتقال الشركات من منظمة الأعمال التقليدية إلى المنظمات التجارية الجديدة (الجدول 4.5). ومع ذلك ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن عملية إعادة التنظيم تمتد في الوقت المناسب ليس فقط في الصناعات الفردية ، ولكن أيضًا في الشركات الفردية ، وخاصة الشركات الكبيرة (على سبيل المثال ، إعادة تنظيم واسعة النطاق للهياكل التنظيمية والإدارية لشركة جنرال موتورز استغرقت الشركات 10 سنوات ولم تؤد إلى تغييرات نوعية أساسية).

تتغير طبيعة أنشطة الشركة بشكل كبير مع استيعاب وحدات الأعمال الأخرى ، وعمليات الدمج ، والتي تتسبب حتماً في إعادة التنظيم الهيكلية وغيرها (الشكل 14.29).

يتطلب إدخال التسويق في أنشطة الشركة كما ذكر أعلاه الكثير من العمل الهادف ، وقبل كل شيء من جانب إدارة الشركة ، والتي يجب أن تشير بوضوح إلى مكان ودور المقر الرئيسي في حل هذه المشكلة ( الجدولين 14.6 و 14.7). يعتمد نجاح أو فشل هذا التعهد على كيفية تنظيم الإدارة العليا لإعادة هيكلة الشركة على أساس مبادئ وأساليب التسويق وعلى إظهار إرادتهم في تحقيق أهدافهم في هذا المجال.

واحدة من أهم ظواهر العقد الماضي في مجال النشاط الاقتصادي هي تحرير عدد متزايد من الشركات من جميع الوظائف الاقتصادية الأساسية تقريبًا وتحويلها إلى ما يسمى بشركات شل (جوفاء) ، فقط تنسيق الوظائف المنقولة بواسطة منهم لشركات أخرى (الشكل 14.30 و 14.31).

"شل" هي شركة لا تمتلك وسائل الإنتاج ، والتي يمكنها تحمل تكاليف المعاملات مقابل رسوم (الشكل 14.31). تظل مهمة الشركة المصنعة هي الإنتاج فقط ، وما هي المنتجات التي يجب إنتاجها وكيفية بيعها هي بالفعل مشاكل الشركة "الوهمية" ، والتي يمكن أن تحولها إلى مقاولين من الباطن ووكالات إعلانية وشركات تسويق ، وتتحول في النهاية إلى منظمة افتراضية.

إن التطور السريع الملحوظ لشكل "الصدفة" للإدارة في الأعمال التجارية الحديثة ، والذي يمكن أن يؤدي إلى تدمير الشركة بمعناها التقليدي ، يجعل الاقتصاديين يفكرون. في عام 1937 ، أثبت الاقتصادي الأمريكي ر.كواس ، في عمله ، الذي حصل على جائزة نوبل في عام 1991 ، نظريًا أنه في الظروف التي يتم فيها تحديد كل شيء في السوق على أساس النظرية الكلاسيكية للإمداد و الطلب ، لا تحتاج الشركة نظريا. لحفظها ، قدم Coase نوعًا جديدًا من التكاليف - تكاليف المعاملات ، والتي عرّفها على النحو التالي: "من أجل تنفيذ صفقة في السوق ، من الضروري تحديد من يُرغب في إبرام صفقة معه ، وإبلاغ الشركاء المحتملين عن شروط الصفقة ، وإجراء مفاوضات أولية ، وإعداد عقد ، وجمع المعلومات للتأكد من تلبية شروط العقد ، وما إلى ذلك " .

عيب مالوقد أدت النسبة العالية من معاملات المقايضة في أنشطة المؤسسات الصناعية الروسية إلى زيادة الحاجة إلى خدمات الوسطاء ، الذين تحدد أساليب عملهم من خلال الوضع الاقتصادي الحالي في روسيا. من الناحية النظرية ، الوسيط هو شركة "شل" إلى درجة الصفر ، والتي لا تشارك في تطوير المنتجات وتكوين المبيعات ووظائف التسويق الأخرى. ومع ذلك ، في ظروف روسية محددة ، ظهر وسطاء من نوع جديد - منسقي الإنتاج.

ومن الأمثلة على شركة "شل" هذه شركة Aluminkonstruktsiya ، التي تعمل في عدة قطاعات في روسيا في وقت واحد ولا تمتلك أي وسيلة إنتاج. ومع ذلك ، فإنه لا ينطبق على الشركات الوسيطة البحتة. سأشرح جوهر وظائفها بمثال محدد. من أجل تزويد المصفاة بأنابيب للحفر ، تشتري Aluminkonstruktsiya خردة الألومنيوم وتزويدها لمصنع الألمنيوم. هذا الأخير يمكنه الدفع فقط بالألمنيوم الأساسي ، الذي تزوده Aluminkonstruktsiya إلى مصنع الدرفلة من أجل إنتاج أنابيب حفر من الألمنيوم. بالنسبة للألمنيوم الذي يحتاجه ، يمكن لمصنع الدرفلة دفع ثمن المنتجات المدرفلة فقط ، بما في ذلك الأنابيب. يتم تسليم الأنابيب إلى العميل - شركة منتجة للنفط تدفع بالمال.

لا يمكن لشركة النفط التقدم بطلب للحصول على الأنابيب مباشرة إلى مصنع الدرفلة لأنها لا تحتوي على الألومنيوم الأساسي. يتم تنفيذ وظائف التبادل لشركة Aluminkonstruktsiya في ظل الظروف الاقتصادية العادية عن طريق المال ، ولكن في حالة عدم وجودها ، فإن تكاليف المعاملات في سلاسل المقايضة (هنا "الخردة - الألومنيوم الأساسي - الأنابيب") قابلة للمقارنة تمامًا مع تكاليف الإنتاج. وهذا ما يفسر ظهور الشركات "الوهمية" في المعالجة الصناعية ، وليس فقط في السوق الاستهلاكية. وبالتالي ، فإن العديد من الشركات - نظائرها في "Alyuminkonstruktsiya" لا تعمل كوسطاء محضين ، بل تعمل كمنظمين أو منسقين حقيقيين للإنتاج ؛ في حالة عدم وجودها ، لا تعمل السلسلة ، لأن المؤسسات نفسها إما لا تستطيع أو لا ترغب في التكيف مع السوق "غير النقدي".

بالطبع ، بعد تطبيع الوضع الاقتصادي ، تختفي الحاجة إلى هذا النوع من الشركات "الوهمية" ، ولكن ، كما تظهر الممارسات الأجنبية ، سيجدون مجالات جديدة للتطبيق.

الجدول 4

مفاهيم التنظيم التقليدي والجديد

تنشأ المنظمة التقليدية في ظروف التكنولوجيا القياسية والتغيرات الضعيفة في البيئة الخارجية. التنظيم الجديد هو رد فعل للتقنيات المتطورة باستمرار والتغيرات السريعة ، والجذرية في كثير من الأحيان ، في البيئة الخارجية ، مما يتسبب في الحاجة إلى التجربة ، وخلق سوق اقتصادي متزايد ؛ منذ أن أصبحت الإدارة الإدارية البحتة غير فعالة ، فإن الإدارة المرنة مطلوبة بمشاركة مدير لديه عقل مبدع.

على النحو التالي من الرسم البياني ، أثرت عمليات الاستحواذ والاندماج والاندماج على معظم صناعة السيارات العالمية في فترة قصيرة نسبيًا. ويعود ذلك إلى رغبة الشركات في الصناعة في تعزيز مراكزها في السوق وزيادة قدرتها التنافسية وتوفير آفاق تنميتها وزيادة أرباحها.

مع الحفاظ على أولوية صناعة السيارات في أنشطتها ، تسعى شركات السيارات الرائدة إلى تنويعها من أجل تأمين نفسها ضد الفشل المحتمل في قطاع السيارات. على سبيل المثال ، كانت القطاعات التالية (بالنسبة المئوية) مصادر الدخل لشركة فيات في عام 1995: السيارات - 42.1 ، المعدات الصناعية - 12.3 ، الآلات الزراعية - 9.6 ، المكونات وقطع غيار السيارات - 6.9. النشاط المالي - 4.9 ، وما إلى ذلك.

أرز. تسع. عمليات الاستحواذ والدمج والدمج الهيكلية الرئيسية في صناعة السيارات العالمية منذ عام 1985

على الرغم من أن الهياكل التنظيمية والإدارية الرئيسية لشركات السيارات الرائدة لم تخضع لتغييرات جوهرية على مدى العقد الماضي وأن الهياكل الوظيفية الخطية التقليدية في هذه الصناعة لا تزال سائدة ، إلا أن تحديثًا معينًا للهياكل يحدث بشكل منهجي ، مما يعكس التغييرات في كليهما مكانة وطبيعة أنشطة الشركات وفي السوق والبيئة الاقتصادية ككل. على سبيل المثال ، تعيد شركة Ford تنظيم عملياتها من خلال إنشاء هيكل إدارة مصفوفة "انتقالية" (مشروع 2000) ، والذي تم حسابه لخفض تكاليف الإنتاج بمقدار 2 إلى 3 مليارات دولار سنويًا.

تقوم العديد من شركات السيارات ، بما في ذلك Ford ، بإنشاء هياكل "عازلة" تتحمل ضربات عناصر السوق وفي نفس الوقت تكون مراكز ابتكار مرنة تسمح لها بتكييف الإنتاج مع متطلبات السوق المتغيرة. وتتمثل مهمتهم الرئيسية في ضمان إيقاع عمل وحدات الإنتاج واستقرارها وغايتها ، وبالتالي تعزيز تحقيق مزاياها التنافسية.

يتم إنشاء الهياكل "العازلة" من خلال الفصل عن الهياكل الوظيفية التقليدية لأقسام الإنتاج والتسويق والمبيعات والإعلان وخدمات الضمان (وأحيانًا اللوجستيات) إلى مجموعة وظيفية مستقلة ، المسؤول الأول أو نائبه والمسؤول عن الوقت المناسب و رد الفعل المناسب لتغيرات السوق وتصرفات المنافسين. إن أداء هذه المجموعة لوظيفة "عامل التصفية" وفي نفس الوقت يسمح "المخزن المؤقت" ليس فقط بتهيئة الظروف للتشغيل المستقر للإنتاج ، ولكن أيضًا لتشكيل أهداف وغايات جديدة في الوقت المناسب بناءً على المتطلبات المستقبلية للسوق.

ترجع الحاجة إلى إنشاء هياكل "عازلة" وتوجه السوق لمخطط الإدارة العامة لشركات السيارات إلى حقيقة أنه في ظل وجود هيكل إداري خطي وظيفي ، جنبًا إلى جنب مع نهج موضوعي (سلعي) ، من المستحيل التنظيم استلام منهجي للمعلومات حول حالة وديناميكيات السوق ، والسلوك الشرائي للمستهلكين. والسبب في ذلك هو الافتقار إلى العلاقات الراسخة مع بيئة السوق في مخططات الإدارة العامة والتوجه الخاطئ لعلاقات التبعية. تعد الأقسام المشاركة بشكل مباشر في ترويج وبيع السيارات جزءًا من هيكل وظيفي خطي وتقدم تقاريرها إلى أحد قادتها (عادةً نائب المدير العام للاقتصاد) ، مما يضيق قدراتهم ، ويمنعهم من تتبع دورة حياة المنتج بشكل كامل. ينطوي تسويق نفس الشركة على الوجود الإلزامي لنظام التغذية الراجعة والتحكم في معلومات السوق ، وهو ما يشار إليه في التوصيات الخاصة باستخدام GOST 40.9001-88 (ISO 9001-87) ، GOST 40.9002-88 (ISO 9002-87) و GOST 40.9003-88 (ISO 9003-88) .87).

بموجب ما سبق ، من الضروري الخروج من الهيكل الرئيسي لجزء المؤسسة من وظائف التسويق - في المقام الأول بيع البضائع وتلقي طلب المستهلك من المستهلكين ، نظرًا لأن هذه الكتلة من إجراءات التسويق هي التي تسمح لك لتوجيه عملية إنشاء البضائع بالكامل بشكل صحيح.

الجدول 5

الجدول 6

الإطار التنظيمي الخارجي

أرز. عشرة. رسم تخطيطي لإعادة توزيع وظائف شركة "شل"

في الثمانينيات ، ظهر شكل جديد من النشاط الاقتصادي وبدأ ينتشر في الدول الغربية: منظمة (شركة) تنقل جزءًا من وظائفها التجارية ، في المقام الأول الإنتاج ، إلى أساس تعاقديمقاولو الطرف الثالث ؛ تتحمل الشركة "الوهمية" تكاليف الشركة المصنعة المرتبطة بتشكيل مجموعة السلع المصنعة ، وأشكال وطرق بيعها ، وإيجاد مجموعات مستهدفة من المشترين ، إلخ. - ما يسمى بتكاليف المعاملات.

وفقًا لمبدأ "تنفيذ الوظيفة خارج الحدود التنظيمية" ، تحتفظ الشركات "الوهمية" (الفارغة) فقط الوظيفة العامةإدارة العملية برمتها - من تطوير فكرة لمنتج جديد إلى بيعه إلى المستهلك النهائي.

كما تبين الممارسة ، من الممكن الترويج بنجاح لمنتج في السوق تحت علامته التجارية الخاصة ، ليس فقط امتلاك قاعدة إنتاج خاصة به ، ولكن أيضًا أقسام المبيعات والإعلان والخدمات ، إلخ. على سبيل المثال ، الشركة الأمريكية Lewis Galob toys Inc. "، فقط في 1981 - 1985 زادت المبيعات 10 مرات. عمل 115 موظفًا بشكل مباشر في الشركة. طورت شركات التصميم والهندسة المستقلة ألعابًا لشركة Galob ، وتم الاستعانة بمصادر خارجية في إنتاجها وتعبئتها لشركات في هونغ كونغ. تم استيراد البضائع المنتجة إلى الولايات المتحدة للبيع من خلال موزعين مستقلين. نفس الشركة "Lewis Galob toys Inc." لم يقم حتى بمسك الدفاتر ، ولكنه باع فواتير واردة غير مدفوعة لشركة التخصيم التي كانت أيضًا مسؤولة عن السياسة الائتمانية للشركة الوهمية. غالبًا ما تكون الشركات الأمريكية العاملة في إنتاج الألعاب والأحذية والملابس والسلع الرياضية "صدفية".

أدى إلغاء الوظائف التقليدية للشركة - منتج سلعة خارج إطار العمل داخل المنظمة إلى حقيقة أن مثل هذه الشركة ، بصفتها مديرًا ، لديها العديد من المديرين الذين ينسقون عمل متعاقدي الطرف الثالث. على الرغم من وجود مجموعة واسعة من الأشكال الانتقالية المحتملة التي تحل محل الشركة التقليدية المتكاملة رأسياً ، إلا أن ظهور الشركات "الوهمية" أصبح مؤخرًا ظاهرة جماعية. من الممكن أن تصبح هذه الشركات شكلاً نموذجيًا لتنظيم الأعمال في المستقبل القريب.

ظهرت أولى الشركات المقلدة أيضًا في روسيا - على سبيل المثال ، تعد شركة City Sign ، التي تعمل في مجال الأحذية ، واحدة من أكثر الشركات تعقيدًا وديناميكية ، حيث تتغير الموضة وبالتالي الطلب في كل موسم.

يتغلب City Sign على هذه الصعوبات بالطريقة التالية. في إيطاليا ، التي تعتبر بحق المشرع لأزياء الأحذية ، تم الحصول على تطوير للتصميم ، على أساسه يتم إنشاء مجموعتها الخاصة. في أحد المصانع الصغيرة في ألمانيا أو البرتغال أو البرازيل أو الأرجنتين ، يتم طلب النماذج الأولية. بعد أن يتم اختبارها وتعديلها حسب المواصفات الروسية (على سبيل المثال ، تحديد حجم الأحذية النسائية الأكثر شيوعًا في روسيا) ، يتم طلب مجموعة من الأحذية النسائية في نفس المصنع وبيعها من خلال شبكة وكلاء City Sign وتحت علامتها التجارية.

يتم تحديد اختيار المصنع من خلال التغييرات في الطلب: يفضل طلب الأحذية الجلدية عالية الجودة في ألمانيا ، والأحذية المصنوعة من الخيزران في البرازيل ، وما إلى ذلك. حاليًا ، تتعاون City Sign مع 25 مصنعًا في خمس دول في العالم.

قامت شركة Nike Inc. ، الشركة الرائدة عالميًا في مجال الأحذية الرياضية ، بالاستعانة بمصادر خارجية تدريجيًا لعمليات التصنيع الخاصة بها لمقاولين في البلدان النامية منذ إنشائها في عام 1964. اليوم ، تعد Nike في الأساس شركة بحث وتصميم وتسويق تتمتع بالقدرة على استثمار معظم أرباحها في البحث والتطوير والإعلان بدلاً من رأس المال.

تتشكل شركات "شل" أيضًا في مجال إنتاج السلع عالية التقنية - على سبيل المثال ، بالنسبة لشركة "R & K" الروسية ، يقوم مصنع Kvant (Zelenograd) بتجميع أجهزة الكمبيوتر باستخدام تقنيته. يجمع قسم R&K معلومات حول المكونات ويحصل على عينات من الشركات المصنعة للاختبار. يتم شراء المكونات من خلال ثلاثة مكاتب شراء في الولايات المتحدة وسنغافورة.

بالإضافة إلى قسم الاختبارات ، يوجد في الشركة قسم تصميم يقوم بتطوير الأفكار الهندسية من أجل إنشاء أجهزة كمبيوتر ذات خصائص جديدة. بعد ترجمة الفكرة إلى نموذج ، يتم إعداد مواصفات الإنتاج ، ويتم العمل على تقنية الإنتاج ، ويتم شراء المكونات ، ويتم تسليم التجميع النهائي إلى Kvant. تذهب الدفعة المجمعة من أجهزة الكمبيوتر إلى متاجر R&K وتباع تحت العلامة التجارية الخاصة بالشركة.

توفر R & K و City Sign و Nike و Dovgan استثمارات في الإنتاج ، وتتاح لها فرصة الاستثمار بكثافة في علاماتها التجارية وإنشاء صورة لها. مارك (علامة تجارية) - طريقة فعالةتقليل تكاليف المعاملات.

شراء المواد الخام والمواد والمكونات

تكلفة بيع المنتج المصنّع

تعمل جميعها في أبحاث السوق والمستهلكين ، واختيار الأسواق والمشترين المستهدفين ، وتحديد مستويات الأسعار ، وترويج المبيعات ، وما إلى ذلك.

الجميع العمل التحضيريالبحث عن العملاء ، وتطوير خيارات التوريد ، وإعداد العقود

أرز. أحد عشر. تكاليف المعاملات في هيكل التكاليف الإجمالية للشركة - منتج السلعة

تكاليف المعاملات هي تكاليف الشركة المرتبطة بتنفيذ المعاملات (المعاملات) من خلال السوق ، والتي تتم داخل الشركة من خلال القرارات الإدارية. تشمل هذه التكاليف جميع أنواع التكاليف التي تسبق إتمام معاملات محددة للشركة مع وسطاء و (أو) مباشرة مع المستهلكين النهائيين: تكاليف أبحاث السوق ، والبحث عن تفضيلات المستهلك ، وتطوير مواصفات المنتج ذات القيمة العالية للمستهلك ، والبحث عن المجموعات المشترين المحتملين ، وتقسيمهم ، والوصول إلى عملاء محددين ، وتشكيل مستوى السعر الأمثل ، والحملات الإعلانية ، وترويج المبيعات ، وما إلى ذلك.

وفقًا للاقتصادي الأمريكي الشهير أوليفر ويليامسون ، " إقتصاد السوقبدون تكاليف عبر وطنية - هذه فيزياء بدون قوى احتكاك.

تقترب تكاليف المعاملات من الصفر إذا كانت علاقة العمل بين الشركة المصنعة والمشترين ، وكذلك بين الشركة المصنعة والموردين ، مستقرة ، والأسعار والأحجام ثابتة ، والسلع هي نفسها. ومع ذلك ، هذا ممكن من الناحية النظرية فقط. في الواقع ، تخضع العوامل والشروط - العرض والطلب ، ومتطلبات السوق ، والأسعار ، وأحجام العرض ، وخصائص جودة المنتجات - للتغيير.

كل هذا يجبر الشركة على تحمل التكاليف مرارًا وتكرارًا ، وتسعى جاهدة من أجل آلية التسعير الكلاسيكية. وتجدر الإشارة إلى أن مؤلف نظرية تكاليف المعاملات ، الاقتصادي الأمريكي رونالد كواس ، وصفهم بتكاليف استخدام آلية السعر.

وبعبارة أخرى ، فإن تكاليف المعاملات ليست أكثر من تكلفة الشركة للتكيف مع ظروف السوق المتغيرة ، وخاصة باستخدام أدوات التسويق.

تحسين نظام إدارة التسويق. doc

مقدمة 3

1 الجوانب النظرية للتسويق في منظمة 6

1.1 جوهر إدارة التسويق في المنظمة 6

1.2 تطور نظام إدارة التسويق في المؤسسة 12

1.3 الأنواع الرئيسية للهياكل التنظيمية لإدارة التسويق 20

2 تحليل إدارة التسويق في شركة AKKOM LLC. 27

2.1. تحليل المؤشرات الرئيسية لشركة AKKOM LLC 27

2.2 تحليل نظام إدارة المنظمة 33

2.3 تقييم نظام إدارة التسويق في المؤسسة 38

3.1 تغيير هيكل قسم التسويق وإعادة توزيع المسؤوليات الوظيفية لموظفي القسم 44

3.2 تنفيذ نظام التحفيز لموظفي المبيعات كجزء من تنفيذ الأنشطة التسويقية 50

3.2 54- تطبيق نظام إدارة علاقات العملاء

4.1 التقييم الاجتماعي والاقتصادي لمقاييس نظام إدارة التسويق لشركة AKKOM LLC 59

4.2 التقييم الاجتماعي والاقتصادي للتدابير لإدخال نظام لتحفيز موظفي المبيعات كجزء من تنفيذ الأنشطة التسويقية 63

4.3 تقدير التأثير المتوقع من تنفيذ نظام CRM في شركة AKKOM LLC 66

5.1 وضع وتنفيذ اللوائح الخاصة بإدارة التسويق والتوصيف الوظيفي لموظفي الدائرة 69

الخلاصة 81

85- البيبليوغرافيا

التطبيقات 88

مقدمة

في اقتصاد السوق دون أن يقوم شخص بأداء وظائف المسوق ، يمكن لمؤسسة نادرة أن تتطور بنجاح وتصبح رائدة. لحسن الحظ ، في معظم المؤسسات ، يدرك المديرون هذه الحاجة ولا يحتاجون إلى "إقناع" لإنشاء هذه الوظيفة الشاغرة أو تنظيم قسم تسويق. ومع ذلك ، بعد حل مشكلة إنشاء مثل هذا المنصب أو قسم مع وظائف تسويقية ، ظهرت مشكلة أخرى: العديد من الشركات ليس لديها هياكل تسويقية تعمل بشكل جيد. وعلى الرغم من حقيقة أن الموظفين العاملين في هذه الأقسام يؤدون عملهم ككل بنجاح ، في بعض الأحيان يتم اكتشاف جوانب النشاط هذه التي تتداخل مع الأداء الطبيعي والإنتاجي. قد يكون هذا مؤهلاً غير كافٍ للموظفين ، والتواصل ، والحواجز الاجتماعية والنفسية وغيرها من الحواجز في تفاعل الموظفين داخل القسم ومع المتخصصين من الأقسام الأخرى ، وعبء العمل الزائد على الأشخاص العاملين هناك ، وأكثر من ذلك بكثير. أول عالم وجه انتباهه إلى هيكل قسم التسويق كان فيليب كوتلر. حدد في كتاباته عدة طرق أساسية لتنظيم التسويق في المؤسسة. في المستقبل ، تم استكمال عمله من قبل باحثين آخرين ، واليوم يمكننا تتبع تطور الآراء حول التسويق.

المشكلة التي سنأخذها في الاعتبار في عملنا مناسبة لمعظم الشركات ليس فقط داخل مدينة واحدة ، ولكن أيضًا في العديد من المناطق ككل. المهمة التي تواجه مؤلفي العمل هي تقديم مقترحات لتحسين عمل قسم التسويق في الشركة قيد الدراسة ، لتنظيم إدارة هذا العمل بحيث تعطي الوظائف التي يؤديها النتيجة الأكثر إيجابية. نظرًا لأن وجود المؤسسة نفسها وتشغيلها الناجح في بيئة خارجية متغيرة باستمرار يعتمد على العمل الجيد الأداء ، وعلى مكان التسويق في نظام عمل المؤسسة ، وعلى نظام إدارة التسويق بشكل عام.

كان الهدف من دراسة عملنا هو منظمة "AKKOM" ذات المسؤولية المحدودة ، الموضوع - نظام إدارة التسويق. حاليًا ، نظام إدارة التسويق الحالي ليس هو الأمثل ، وهو ما يؤكده العمل غير الفعال لقسم التسويق (وفقًا لرئيس القسم). من بين أوجه القصور الرئيسية ، تم تحديد ما يلي: لا يتم تنفيذ الأنشطة التسويقية بشكل فعال بما فيه الكفاية ، وفعاليتها تتم مراقبتها بشكل سيئ ، ولا يوجد نظام راسخ لتحفيز الموظفين المشاركين في تنفيذ أنشطة التسويق ، أنواع معينةلم يتم الانتهاء من الأعمال في الوقت المحدد ومع المستوى المناسب من الجودة ونظام اتصال ضعيف بين قسم التسويق والإدارات الأخرى.

الغرض من هذا العمل: تحسين نظام التحكم.

وفقًا للهدف ، تم تحديد المهام التالية:

1. 
   دراسة الأسس النظرية وبحوث أنظمة إدارة التسويق.
2. 
   دراسة نظام إدارة التسويق في شركة AKKOM LLC ؛
3. 
   تحديد الاتجاهات لتحسين نظام إدارة التسويق ؛
4. 
   وضع توصيات لتحسين نظام إدارة التسويق ؛
5. 
   تقييم الحاجة إلى تطبيق نظام CRM في المؤسسة.
6. 
   تقييم الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية للتوصيات المقدمة ؛

• 
  مسح الخبراء
• 
  تحليل محتوى؛
• 
  منهجية لتقييم فعالية نظام إدارة التسويق في مؤسسة ، اقترحها Pokhabov V. و Ponomarenko I.V.

في الوقت الحالي ، يعتبر النشاط التسويقي هو العنصر الذي بدونه لا يمكن تصور الأداء الكامل للمؤسسة. هذا يحدد الأهمية العالية للتنظيم المناسب لنظام إدارة التسويق في المؤسسة. في الوقت نفسه ، يعد المستوى العالي للتسويق مهمًا بشكل خاص للمؤسسات العاملة في قطاع التجارة.

لتوضيح مفهوم إدارة التسويق ، ضع في اعتبارك جوهر التسويق على هذا النحو. يتم الكشف عن جوهر التسويق الحديث في الأحكام الثلاثة المترابطة التالية. أولاً ، تستمد المؤسسة أهم المعلومات لاتخاذ القرارات في مجال نشاط السوق من البيئة (الخارجية). هذا ليس الهيكل الداخلي ، وليس موارد المؤسسة ، ولكن البيئة المتغيرة باستمرار هي المصدر والدعم الحقيقي لقراراتها الاستراتيجية وإجراءاتها اليومية.

ثانيًا ، يتم تحديد المقياس الكمي لتفاعلات المؤسسة في مجال التسويق من خلال أبحاث السوق. تسمح أبحاث السوق للشركة بتجنب الأخطاء في اتخاذ القرارات الإنتاجية والتجارية. تقليل المخاطر في المعركة ضد المنافسين ، وزيادة القدرة على التنبؤ بنتائج الأداء على المدى القصير والطويل.

ثالثًا ، لا ينبغي للمرء أن يتابع السوق بشكل سلبي ، بل يجب أن يؤثر على الاحتياجات ، ويشكل السوق. تملي الحاجة إلى التأثير الفعال على السوق من خلال وجود السلع والخدمات المتنافسة عليه ، فضلاً عن الاتجاه العام لتقصير دورة حياة المنتج ، والذي ينتج عن التوزيع المتسارع العملية التكنولوجية.

وبالتالي ، فإن جوهر التسويق الحديث هو دراسة التغيرات في البيئة الخارجية ، والتأثير الفعال عليها ، وكذلك دراسة الطلب وتكوينه.

ضع في اعتبارك مفهوم الإدارة على هذا النحو وإدارة التسويق على وجه الخصوص.

في الأدبيات العلمية ، هناك عدة عشرات من التعريفات لمفهوم "الإدارة". بالمعنى الأوسع ، الإدارة هي تأثير هادف للموضوع على موضوع الإدارة بمساعدة نظام معين من الأساليب (طرق التأثير) والوسائل التقنية باستخدام تقنية معينة لتحقيق الأهداف المحددة.

دعنا ننتقل إلى التعريف الذي قدمه فيليب كوتلر لعملية إدارة التسويق. إدارة التسويق هي التحليل والتخطيط والتنفيذ والتحكم في الأنشطة المصممة لإنشاء وتقوية والحفاظ على التبادلات المفيدة مع العملاء المستهدفين من أجل تحقيق أهداف معينة للمؤسسة ، مثل تحقيق الأرباح ، وزيادة المبيعات ، وزيادة حصة السوق ، وما إلى ذلك. ص. تتمثل مهمة إدارة التسويق في التأثير على مستوى الطلب ووقته وطبيعته بطريقة تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها. بناءً على ذلك ، تتعلق إدارة التسويق بدراسة المستوى المطلوب من الطلب على سلع شركة معينة ؛ تحليل الموقف عندما يتجاوز الطلب الحقيقي المطلوب ، وامتثالهم والوضع عندما يكون الطلب الحقيقي أقل من المطلوب. تغطي عملية إدارة التسويق جوانب من أنشطة الشركة مثل تنظيم المبيعات والترويج والحملات الإعلانية وأبحاث التسويق وإدارة المنتجات والتسعير.

وبالتالي ، بتلخيص ما سبق ، سوف نفهم إدارة التسويق كنشاط هادف لتنظيم مواقف موضوع الإنتاج والنشاط الاقتصادي في السوق بناءً على أداء وظائف التنبؤ والتخطيط والتنظيم والتنسيق والتنظيم والمحاسبة و الرقابة مع مراعاة تأثير أنماط تطور علاقات السوق والبيئة التنافسية لتحقيق الأهداف الموضوعة وفعالية أنشطة الكيان في الأسواق المحلية والأجنبية.

من الواضح ، من أجل التنفيذ الفعال لأهداف المؤسسة ، يجب على الشركة تطوير أكثر لكل حالة محددة النظام الأمثلإدارة التسويق. من المعروف أن تحقيق أهداف المؤسسة يعتمد بشكل أساسي على ثلاثة عوامل: الإستراتيجية المختارة ، والهيكل التنظيمي وكيفية عمل هذا الهيكل. يمكن تعريف الهيكل التنظيمي للأنشطة التسويقية في المؤسسة على أنه هيكل المنظمة الذي يتم على أساسه إدارة التسويق ، بمعنى آخر ، هو مجموعة من الخدمات والإدارات والأقسام التي تشمل الموظفين المشاركين في تسويق معين نشاط. يتمثل أحد المبادئ الأساسية لتنظيم إدارة التسويق في تقريب أماكن اتخاذ القرارات التسويقية قدر الإمكان من الوحدات التي يشاركون فيها في التسويق العملي. لكي يتمكن نظام الإدارة من التكيف مع احتياجات المستهلكين والابتكارات وظروف السوق ، من الضروري إنشاء خدمة تسويقية.

وفقًا لـ V. Kuzmin ، فإن مشكلة أنظمة التسويق الفعالة ذات صلة بجميع المشاركين في عملية ترويج المنتجات (الخدمات) للمستهلكين النهائيين: التجار (الوسطاء) والمصنعين والمطورين ، كل منهم يحل مهامه التسويقية المحددة. يوضح تحليل المشكلة ككل أنه لعدد من الأسباب ، تولي الشركات التجارية أكبر قدر من الاهتمام لتطوير أنظمة التسويق وشركات البناء والتصنيع بدرجة أقل والشركات المبتكرة بدرجة أقل. أنظمة التسويق الأكثر تطورًا هي للشركات العاملة في التبادل وتجارة الجملة. كلما كان المنتج أكثر استهدافًا ، زادت صعوبة مشكلة إنشاء نظام تسويق فعال.

من أجل التنفيذ الناجح للأنشطة التسويقية ، تحتاج المؤسسة إلى التركيز في أنشطتها على مفهوم إدارة التسويق كنهج منهجي لتخطيط وتنفيذ التغييرات. فكرتها الرئيسية هي أولوية تفاعلات السوق على التفاعلات داخل الشركة. بمعنى آخر ، يجب أن يكون لكل تغيير يتم إدخاله هدف الاقتراب من الجودة المخططة لعمل المؤسسة مع السوق. هذا لا يعني بالضرورة عائدًا "نقديًا" فوريًا ، بل على العكس من ذلك ، غالبًا ما تتعارض الفائدة المباشرة مع المصالح طويلة الأجل للشركة. على سبيل المثال ، يمكن لأي وكيل مبيعات بيع منتج أغلى ثمناً ، مع المبالغة في فائدته للمستهلك ، ولكن مرة واحدة فقط (على الرغم من أن هذه الممارسة تتفق مع إدارة التسويق ، إذا كانت هذه هي "الجودة" التي تخطط لها المؤسسة). في معظم الحالات ، تجعل استراتيجية التسويق من الضروري بناء توازن بين الفوائد طويلة الأجل والفورية ، ويحدد هذا التوازن الجودة المطلوبة لتفاعلات السوق ، وتهدف التغييرات إلى تحقيقها بشكل متسق.

النتيجة الأولى التي تلي الفكرة الرئيسية للمفهوم هي الحاجة إلى ربط الشركة بشكل ديناميكي بالواقع على جميع المستويات. من حيث الحجم والتعقيد ، يمكن أن تعمل هذه المهمة نفسها كهدف لتشكيل النظام ، وحتى كهدف فائق كافٍ للتغييرات. في الواقع ، استنادًا إلى ممارسة الأعمال التجارية على حقائق حقيقية ، وليس على الأفكار المتناقضة غير المكتملة للمديرين الفرديين ، يمكن للمؤسسة أحيانًا زيادة كفاءتها عدة مرات. وهذا يتطلب كلاً من جمع معلومات موثوقة مهمة وتوزيعها في المؤسسة على "نقاط صنع القرار" - قادة المستويات ذات الصلة. في سياق إدارة التسويق ، يمكن افتراض أن كل تغيير يجب ألا يؤدي على الأقل إلى تفاقم أمن المعلومات للشركة. ومرة أخرى ، هذا لا يعني أنه من الضروري توسيع قسم التسويق ، وصفه وصف الوظيفةعند استخدام المعلومات ، قم بتعيين الأشخاص المسؤولين عن الحفاظ على قواعد البيانات. من المرجح أن تؤدي كل هذه الإجراءات إلى تفاقم الموقف أكثر من تصحيحه ، وتركيز المعلومات حيث لا يمكن استخدامها ، وزرع الشكليات والتعليقات. بالنسبة لمعظم الشركات ، يمكن أن تكون الخطوة المهمة للأمام بالفعل تنظيمًا بسيطًا للمعلومات حول السوق ، والمتاحة بالفعل للبائعين ، "السكرتارية على الهاتف" ، وكلاء المبيعات والمشتريات ، مديرو النقل ، في قسم شؤون الموظفين. يعد التقاط الواقع أمرًا صعبًا حقًا ، ولا يمكن إدخاله مباشرة.

النتيجة الثانية ، التي تلي ، من بين أشياء أخرى ، من الأولى ، هي الحاجة إلى التحكم في نتيجة التغييرات المدخلة. بالطبع ، من الصعب العثور على حالة يكون فيها التحكم في النتيجة إجراءً غير ضروري ، لكن في هذه الحالة يكون مهمًا بشكل خاص ، لأن. من السهل جدًا على المؤسسة التي تنفذ تغييرات في التفكير التمني والتخطيط اللاحق أن تبتعد تمامًا عن الهدف. مجرد استبدال تقرير عن أحداث حقيقية بتقرير مفعم بالحيوية يجب القضاء عليه في شركة اتخذت مسارًا نحو الارتباط بالسوق.

إذا تحدثنا عن التطبيق العام لمفهوم إدارة التسويق ، فعلى الرغم من أنه مناسب لجميع أنواع الاستراتيجيات وأساليب القيادة ، إلا أنه أكثر فاعلية للمؤسسات التي لديها استراتيجية تواجد طويل الأجل في السوق وللقادة الذين يستخدمون أسلوب ديمقراطي أو "خير - أوتوقراطي". سيستفيد منه المستبدون "الأقوياء" والرأسماليون البدائيون بشكل أقل ، لأنهم لن يطبقوه بشكل منهجي بسبب قيود السيناريو الخاص بهم. بالنسبة للأول ، فإن توزيع المعلومات على "نقاط اتخاذ القرار" أمر غير مقبول (الحاكم المستبد "القوي" هو النقطة الوحيدة التي يمكن فيها اتخاذ القرارات ، لكنه لا يملك معلومات) ، وبالنسبة للأخير ، فإن الأهداف تتغير بسرعة كبيرة إلى أن يكونوا قادرين على التحدث عن إنجازهم المتسق.

يحدد الباحثون الاتجاهات الرئيسية في التسويق التي لها تأثير كبير على وضع التسويق بشكل عام وعمل أنظمة إدارة التسويق في المؤسسة ، وعلى وجه الخصوص:

• 
  من تسويق "صنع وبيع" إلى تسويق "الاستماع والاستجابة" ؛
• 
  من ملكية الأصول إلى ملكية العلامة التجارية ؛
• 
  من التكامل الرأسي إلى التكامل الافتراضي (الاستعانة بمصادر خارجية) ؛
• 
  من التسويق الشامل إلى التسويق الموجه للمستهلكين ؛
• 
  من النشاط في السوق فقط إلى العمل الإضافي في الفضاء الإلكتروني ؛
• 
  من المنافسة على حصة السوق إلى المنافسة على مستهلك معين ؛
• 
  من الجهود المبذولة لجذب مستهلك جديد إلى الحفاظ على المستهلك الحالي وإرضائه ؛
• 
  من تسويق المعاملات إلى تسويق علاقات العملاء ؛
• 
  من التسويق الوسيط إلى المباشر ؛
• 
  من المونولوج التسويقي إلى الحوار مع المستهلك ؛
• 
  من التخطيط المنفصل لأنواع الاتصالات إلى الاتصالات التسويقية المتكاملة ؛
• 
  من التسويق أحادي القناة إلى متعدد القنوات ؛
• 
  من التسويق الذي يركز على المنتج إلى التسويق الذي يركز على مصالح المستهلك ؛
• 
  من أنشطة التسويق من قبل قوى قسم واحد إلى التسويق ، والتي يتم تنفيذها من قبل جميع موظفي الشركة ؛
• 
  من استغلال الموردين والموزعين إلى الشراكة معهم.

عمل التخرج

1.2 أساسيات إدارة التسويق

من الممكن ، خاصة في بداية تطوير مفهوم التسويق ، الخلط بين مفاهيم مختلفة تمامًا ولكنها مترابطة مثل "إدارة التسويق" و "إدارة التسويق". من أجل تجنب مثل هذا الالتباس ، لن يكون من غير الضروري "وضع كل النقاط والإشارة إلى إدارة التسويق وما هي إدارة التسويق.

لذا ، فإن "إدارة التسويق" أو "إدارة التسويق" هي إدارة تسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة في الحصول على المبلغ المقصود من الربح نظرًا لتركيزها الكامل على المستهلك ، على الرضا الكامل أكثر من أي وقت مضى لاحتياجاته والمتطلبات.

تتفهم جمعية التسويق الأمريكية ، وفقًا لـ F. Kotler ، إدارة التسويق على أنها "عملية تخطيط وتنفيذ سياسة التسعير ، والترويج للأفكار والمنتجات والخدمات وتوزيعها ، بهدف إجراء عمليات التبادل التي ترضي الأفراد والمنظمات". يتم تنفيذ أنشطة المنظمات هذه في بيئة معينة ، تتفاعل عناصرها مع بعضها البعض. في العديد من كتبه ، يستخدم Kotler نفس المخطط لشرح الموضوعات التي تتفاعل في السوق ، والتي تظهر في الشكل مع بعض التغييرات. 2.

يجب أن توفر المنظمات في هيكل مهام إدارة التسويق أيضًا تلك التي تهدف إلى تلبية احتياجات جميع كيانات السوق ، باستثناء ربما المنافسين (لذلك ، لا توجد أسهم ربط بين المؤسسة والمنافسين). يجب على الموردين ، الذين يتفاعلون مع المؤسسات (الشركات المصنعة للمنتجات والخدمات) ، أن يتلقوا فوائدهم وأن يكونوا راضين عن التواصل معهم ، حيث يجب أن تكون المؤسسات نفسها راضية عن التواصل مع الموردين. الأمر نفسه ينطبق على الوسطاء. فقط من خلال العلاقات ذات المنفعة المتبادلة مع هاتين المجموعتين من كيانات السوق يمكن للمؤسسة أن تحقق علاقات متبادلة المنفعة مع المستهلكين النهائيين ، والتي ، في الواقع ، هي جوهر إدارة التسويق. يجب إنشاء مثل هذه العلاقات ذات المنفعة المتبادلة من قبل كيانات السوق في ظل ظروف ثابتة ، لا يمكن التنبؤ بها دائمًا ، ولكن دائمًا تقريبًا في ظل الغياب التام لأي فرص للتأثير المفيد عليها ، والضغط من الظروف البيئية المختلفة ، الواردة في الشكل. سهام منقط.

أرز. 2 - نظام التفاعل بين كيانات السوق في تنظيم إدارة التسويق بالمنشآت

ترتبط الفئتان - إدارة التسويق والثقافات التنظيمية - ارتباطًا وثيقًا. علاوة على ذلك ، فإن الاعتماد هو أن إدارة التسويق تتطلب أيضًا ثقافة تنظيمية للتسويق. كما لم تتوصل الشركات الأجنبية على الفور إلى فكرة إدارة التسويق.

يعد التركيز على الجانب الإداري للتسويق ظاهرة جديدة نسبيًا ... حتى وقت قريب ، لم يكن التسويق يعتبر نشاطًا إداريًا ... بل مجموعة من العمليات الاجتماعية والاقتصادية ... النهج الإداري لدراسة التسويق نشأت في الخمسينيات والستينيات. يعرّف مؤسسوها ، بما في ذلك F. Kotler ، إدارة التسويق على أنها عملية صنع القرار بناءً على أسس تحليلية مستعارة من الاقتصاد وعلم النفس وعلم الاجتماع والإحصاء ... تدريجيًا ، يتم التعرف على إدارة التسويق كدالة لنشاط الأعمال ، وهو التنمية نهج أكثر تقليدية يُعرف باسم إدارة المبيعات ، والذي يركز على تطوير المنتجات والتخطيط والتسعير والترويج والتوزيع.

إن تطور آراء الشركات الأجنبية حول مكان ودور التسويق في هيكل وظائف الإدارة الأخرى (أو بعبارة أخرى ، كائنات الإدارة الأخرى) أظهره كوتلر جيدًا في أحد كتبه.

إذا كانت الأهداف الرئيسية للإدارة في المؤسسات مثل التسويق والإنتاج والتمويل والموارد البشرية ، فإن التغيير في موقف إدارة المؤسسات تجاه التسويق يبدو كما يلي في الأشكال أدناه.

على التين. 7 ويمثل ، في الواقع ، إدارة التسويق. كما نرى ، فإن الطريق إلى ذلك لا يمكن أن يكون سهلاً وقصيرًا. مثل هذا الدور للتسويق ممكن فقط من خلال ثقافة تنظيمية تسويقية ، عندما يدرك كل موظف في المؤسسة تمامًا أن النجاح الشامل للمؤسسة في السوق يعتمد ، من بين أمور أخرى ، على علاقته الشخصية مع المستهلك النهائي ، حتى لو ليس لديه اتصالات مباشرة. Dibb S.، Simkin L. دليل عملي لتجزئة السوق / لكل. من الانجليزية. سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2001.

يؤكد F. Kotler باستمرار على أن إدارة التسويق ، نظرًا لأنها تركز على إنشاء وتعزيز علاقات متبادلة المنفعة مع المستهلك ، ليس لديها أكثر من إدارة طلب السوق كهدف رئيسي لها. وبما أن الطلب فئة ديناميكية للغاية ، أي تخضع للتغييرات السريعة ، لا يمكن المبالغة في أهمية وأهمية النهج المفاهيمية لإدارة التسويق للمؤسسات. من الناحية العملية ، تتضمن إدارة الطلب عملًا تسويقيًا مستمرًا مع مجموعتين من المشترين - الدائمين والجدد.

باستخدام الاستراتيجيات التي تهدف إلى جذب عملاء جدد وعقد الصفقات معهم ، تبذل الشركات قصارى جهدها للاحتفاظ بالعملاء الحاليين والحفاظ على علاقة مستمرة معهم. لماذا يوجد مثل هذا التركيز على الاحتفاظ بالعملاء؟ في الأيام الخوالي ، كانت الشركات تعمل في اقتصاد واسع النطاق ، وقد أتاح التطور السريع للأسواق إمكانية استخدام ما يسمى بنهج الدلو المتسرب في التسويق. أدى توسع الأسواق إلى الظهور المستمر لعدد كبير من المستهلكين الجدد. كانت الشركات قادرة على تجديد "دلو" التسويق باستمرار مع عملاء جدد ، دون القلق من أن القدامى يتركون "الدلو" من خلال "القاع المتسرب". ومع ذلك ، تواجه الشركات اليوم حقائق جديدة ، سواء في الاقتصاد أو في مجال التسويق. التغيرات الديموغرافية ، التباطؤ النمو الاقتصادي، طرق المنافسة الأكثر تطوراً ، الطاقة الإنتاجية الزائدة في العديد من قطاعات الاقتصاد - كل هذه العوامل تؤدي إلى حقيقة أن العملاء الجدد أصبحوا أقل فأقل. تتنافس العديد من الشركات الآن على الأسهم في الأسواق المتراجعة أو المتراجعة. لذلك ، تزداد تكلفة الجهود المبذولة لجذب عملاء جدد. وبشكل أكثر تحديدًا ، فإن الحصول على عميل جديد يكلف خمسة أضعاف تكلفة الاحتفاظ بزبائن راضٍ.

من أجل الاحتفاظ بالعميل السابق ، من الضروري التأكد باستمرار من القيمة الاستهلاكية العالية للمنتج (الخدمة) ورضاها الأقصى. هذا غير ممكن بدون إدارة التسويق. إذا كان موقف الشركة من التسويق يتوافق مع الموقف الموضح في الشكل. 6 و 7 ، إذن يمكننا التحدث عن التحسين ، وإذا كان ، كما في الشكل. 1 ، ثم فقط حول الانتقال إلى مفهوم إدارة التسويق (كما هو موضح بيانيا في الشكل 7 من نفس الاستطراد).

وبالتالي ، فإن إدارة التسويق هي عملية تحليل الموقف والتخطيط وتنفيذ الخطط والرقابة ، والتي تستند إلى مبادئ التبادل متبادل المنفعة لجميع المشاركين ، مما يجلب ، بالإضافة إلى الفوائد الاقتصادية ، شعورًا بالرضا التام لكل منهم منهم. إدارة التسويق هي أعلى أشكال التسويق بشكل عام.

إدارة التسويق ، على عكس إدارة التسويق ، هي مجموعة من الإجراءات والإجراءات التي تهدف إلى تنظيم أنشطة التسويق في المؤسسة. ربما لن يكون هناك خلط بين هذه المفاهيم إذا تم استخدام مصطلح "إدارة التسويق" بدلاً من مصطلح "إدارة التسويق". ولكن بمجرد أن تجذر الأول منهم ، يجب استخدامه.

يعتبر مصطلح "إدارة التسويق" مناسبًا تمامًا ، على الرغم من أنه في بعض الأحيان يمكن للمرء أن يسمع اعتراضات على استخدامه ، وجوهرها هو أن التسويق نفسه هو أحد مفاهيم الإدارة العديدة ، وبالتالي لا يمكن أن يكون موضوعًا للإدارة. ولكن نظرًا لأن التسويق يتكون من مجموعة من المهام والإجراءات المترابطة وما إلى ذلك ، فهناك شيء يجب إدارته فيه ، مما يعني أن "إدارة التسويق" هي نفس المصطلح الشرعي تمامًا مثل ، على سبيل المثال ، "إدارة الإنتاج".

تتضمن إدارة التسويق عادة إجراءات مثل تطوير خطط التسويق ، وتصميم وتطوير هياكل أقسام التسويق ، بما في ذلك تطوير (تحسين) الوثائق التي تنظم أنشطتها ، وإعداد وتخطيط البحوث التسويقية ، وتنسيق إجراءات الإدارات غير التسويقية في حل مشاكل التسويق.

بالطبع ، يجب أن تتضمن إدارة التسويق كل ما يؤدي إلى الأنشطة المنسقة للإدارات والموظفين الفرديين لخدمات التسويق في المؤسسة: الطلبات والأوامر والتعليمات ، إلخ.

بمعنى آخر ، إدارة التسويق هي كل ما يهدف إلى تبسيط وتنسيق الإجراءات ، وليس فقط الإجراءات ، ولكن أيضًا أفكار وأفكار موظفي كل من أقسام التسويق وغير التسويقية في المؤسسات التي توفر إدارة التسويق لأنشطتها ، أي. الإدارة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف التنظيمية من خلال حل مشاكل العملاء.

هذا يتتبع العلاقة بين إدارة التسويق وإدارة التسويق. من المؤكد أن إقامة مثل هذه العلاقة ليس بالأمر السهل. ولكن إذا نجحت المؤسسة ، فإن النجاح في السوق مضمون لها. يتطلب إنشاء مثل هذا الاتصال استخدام تقنيات منهجية معينة من قبل المديرين ، والتي لا يزال العديد منها في انتظار التطوير ، لذلك تم وضع علامة على هذا الجزء كمنطقة مشكلة.

لقد سبق ذكره أعلاه أن التسويق نفسه هو وظيفة إدارية. يجب فهم الوظيفة في الإدارة على أنها مجموعة من المهام المترابطة. وبما أنه يمكن التمييز بين العديد من الكتل المستقلة إلى حد ما من المهام المترابطة في هيكل التسويق ، فمن المنطقي تمامًا التحدث عن وظائف التسويق نفسه.

على التين. 8 يسلط الضوء على ثلاث وظائف تسويق موسعة. وتشمل هذه أبحاث السوق ، وإنتاج السلع وفقًا لنتائج هذا البحث والتسويق.

أرز. 8 وظائف تسويق

يوضح هذا الرسم البياني أربع وظائف تسويق عالمية. الرابع هو وظيفة الإدارة والرقابة (في الواقع ، إدارة التسويق). الغرض من التين. 8. يتمثل في شرح طبيعة التسويق ومحتواه وليس أكثر. ولكن بما أن التسويق نفسه يحتاج إلى إدارة ، فهذا لا يتطلب أي دليل خاص. Zavgorodnyaya A.A.، Yampolskaya D.O. التخطيط والتسويق. سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2002.

كان لدى الشركات المحلية ولا يزال لديها توجه إنتاج محدد بوضوح. من الواضح ، في بداية الإصلاح ، حدثت بعض التغييرات بين المشترين التقليديين. لا تعرف الشركات شيئًا عن هذه التغييرات ، وهو أمر معتاد للعديد من الشركات في بداية الإصلاحات ، لم تحاول حتى معرفة ذلك. خلق السلع والخدمات ، ثم تساءل لماذا لا يشتري أحد؟ هذه هي السمة الرئيسية للتوجه الصناعي. لتجنب مثل هذه المواقف في الشركات المحلية ، يمكن أن يُعرض عليهم تغيير توجههم من الإنتاج إلى التسويق.

لهذا يجب عليك:

· إنشاء قسم تسويق (خدمة) بهيكل محدد بوضوح للمهام الوظيفية ؛

· إعادة التفكير وتغيير فلسفة تفاعل الإنتاج بين مديري المستويات المختلفة لإدارة المؤسسة وفقًا لمتطلبات التوجه التسويقي ؛

· إجراء دراسة شاملة للسوق من حيث حدوده واحتياجاته ومتطلباته وطلباته وقيمه الاستهلاكية وجودته ؛

· اختيار مفهوم إدارة إنتاج وتسويق هذا المنتج. قد تشير نتائج أبحاث السوق إلى ذلك.

ربما يكون مفهوم تحسين الإنتاج مناسبًا تمامًا ، فيجب توجيه جهود المديرين والمتخصصين والعاملين إلى تحسين التقنيات وخفض تكاليف الإنتاج وأسعاره. إذا لم يكن الأمر يتعلق بالأسعار فقط (أو لا يتعلق بالأسعار على الإطلاق) ، فمن الواضح أن مفهوم تحسين المنتج أو مفهوم التسويق المتكامل يمكن أن يساعد. هذا الأخير ، بالطبع ، أكثر موثوقية وأفضل ، لكنه سيتطلب أيضًا نفقات كبيرة للتنفيذ. ومع ذلك ، قد تكون النتائج ملموسة أكثر من مفهوم تحسين المنتج. أما بالنسبة لمفهوم التسويق الأخلاقي اجتماعيًا ، فهو غير مناسب لكل مؤسسة.

وبالتالي ، فإن مشاكل العديد من الشركات المحلية (بطبيعة الحال ، ليس كلها) تكمن في عدم وجود تسويق فعال وفعال في أنشطتها. من المؤكد أن نقل نظام إدارة المؤسسة من توجيه الإنتاج إلى التسويق ، كما هو مطلوب من قبل اقتصاد السوق ، سيحل هذه المشكلات تمامًا ، وإن لم يكن على الفور. تم عرض الأمثلة الإيجابية لإعادة التوجيه بشكل مقنع تمامًا من قبل بعض الشركات الروسية.

يعتقد الكثير من الناس أن التسويق يتعلق بشكل أساسي بالإعلان والمبيعات. ولكن هذا ليس هو الحال. ويجب على إدارة الشركات الروسية ، عند إنشاء خدمات التسويق الخاصة بها ، أن تضع ذلك في الاعتبار.

يمكنك استكمال الكشف عن الجوانب المفاهيمية والمفاهيمية لإدارة التسويق بالاستنتاجات التالية:

التسويق هو "نوع من النشاط البشري يهدف إلى تلبية احتياجات ومتطلبات الناس من خلال التبادل" ، وهو "التبصر والإدارة والرضا عن الطلب على السلع والخدمات والمنظمات والأشخاص والأقاليم والأفكار من خلال التبادل" ، إنتاج ما سيشتريه الناس بالطبع ، وليس محاولة بيع ما تستطيع المؤسسة إنتاجه.

· استبدال آليات الإدارة المخططة بآليات السوق ، التي يتم تنفيذها في سياق الإصلاح الاقتصادي ، يفترض بشكل لا لبس فيه إنشاء وتطوير خدمات التسويق في الشركات الروسية.

· التسويق كمفهوم لإدارة المشاريع ، يركز على إتقان السوق ، نشأ في الخارج ، وبالتالي ، في سياق الإصلاح الاقتصادي ، من الضروري تحويله إلى هيكل العقلية والبنية التحتية الروسية.

يتكون المجال الوظيفي للتسويق من ثلاث كتل وظيفية رئيسية:

1) أبحاث السوق.

2) إنتاج المنتجات المطابقة لهيكل الطلبات ؛

يمكن تتبع تطور مفاهيم التسويق في الاتجاه من تحسين الإنتاج إلى الإنتاج والتسويق بهدف ببساطة زيادة حجمه وخفض التكاليف لمراعاة خصائص المستهلك للمنتج وليس فقط احتياجات الناس واحتياجاتهم (" التسويق المتكامل ") ولكن أيضًا متطلبات المجتمع بشكل عام لحماية البيئة والأسس الأخلاقية والمعنوية.

يعتمد مفهوم التسويق لإدارة المشاريع على مفاهيم العمل الأساسية مثل الاحتياجات والمتطلبات والطلبات والسلع وقيمة العميل والرضا والجودة والتبادل والمعاملات والسوق. احتياجات الناس موجودة بشكل موضوعي ، ولا تعتمد على إرادتهم ووعيهم ، ولا يتم إنشاؤها من قبل الناس. الاحتياجات ذاتية - يتم إنشاؤها بواسطة الناس. تتمثل الوظيفة (الغرض) الرئيسية للتسويق في معرفة الاحتياجات الحقيقية - استنادًا إلى أحدث الإنجازات في مجال العلوم والتكنولوجيا والتكنولوجيا - لإنشاء احتياجات جديدة تلبي الاحتياجات القديمة على مستوى أعلى للمستهلكين. إذا كانت دراسة الاحتياجات والمتطلبات ضرورية للمسوقين لتحسين (تطوير) خصائص المستهلك للمنتج ، فإن دراسة الطلبات تسمح لك بتخطيط (تحديد) أحجام الإنتاج. تساهم دراسة البضائع في تطوير ممتلكات المستهلك ، وإجراءات التبادل والمعاملات ، وزيادة كفاءة المبيعات. إن توجيه أنشطة المؤسسات لاحتياجات المستهلكين هو جوهر إدارة التسويق ، والتي تقوم على ثقافات تنظيمية للتسويق.

• التسويق المصرفي
• التسويق الموجه نحو العملاء
• نظم إدارة التسويق
• تقييم المناصب التنافسية للبنك

• التنظيم التنظيمي للمحاسبة في مؤسسات البناء
• محاسبة الضرائب. ضرورة الفصل بين الضرائب والمحاسبة
• المناهج المنهجية لتقييم القدرة التنافسية للمنتج والمنظمة والصناعة
• الاتحاد الروسي في نظام العلاقات المالية الدولية
• طرق لتعزيز جانب الإيرادات في الميزانية الفيدرالية للاتحاد الروسي

يساهم التطور السريع للمنافسة في سوق الخدمات المصرفية في تحسين جودة خدمة العملاء وتقديم خدمات جديدة ، فضلاً عن تسريع الانتقال من الطريقة التقليدية لممارسة الأعمال التجارية إلى الطريقة الموجهة نحو العميل أو الموجهة نحو التسويق. تقود عملية تحويل أسواق المبيعات المصرفية إلى أسواق مشتري والتركيز على احتياجات المستهلك المؤسسات المصرفية الروسية إلى الحاجة إلى تغيير أيديولوجيتها وتنظيمها إدارة البنوكبما في ذلك أنظمة إدارة التسويق.

تتبع خصوصية المنتجات التي يقدمها البنك ، من ناحية ، من الانتماء إلى قطاع الخدمات ، من ناحية أخرى ، من ميزات الخدمات المصرفية ، والتي تتمثل في توجيه نظام الإدارة بأكمله في البنك إلى العمليات التي تجري في قطاع الائتمان والمالية.

تعترف مناهج وضع تصور لتسويق الخدمات المصرفية بالحاجة إلى استراتيجيات إضافية أو عوامل تحكم لإدارة التسويق المصرفي ، وتؤكد أيضًا على الحاجة إلى الاهتمام بالموظفين ، وبيئة الخدمات المادية ، وعملية الخدمة.

لا يمكن أن يقتصر إدخال التسويق في الأنشطة المصرفية فقط على تفعيل سياسة السوق واستخدام العناصر الفردية للمزيج التسويقي ، بل يجب أن يؤثر على التغييرات في طريقة تفكير موظفي البنك وتغيير الهيكل المصرفي بأكمله.

إن تحسين نظام إدارة التسويق في البنوك التجارية يرجع أيضًا إلى الحاجة إلى التكيف بسرعة مع الوضع الاقتصادي غير المستقر في البلاد ، ولا سيما في السوق المالية ، مع ظهور أنواع جديدة من المخاطر المصرفية ، مثل مخاطر السمعة وجودة الإدارة خطر ، وغيرها. ينطلق مفهوم المؤسسة المصرفية الموجهة للتسويق من حقيقة أن قضايا بيع الخدمات لها الأسبقية على قضايا إنتاجها ، وتأتي خدمة التسويق في المقدمة في البنك ، حيث تنسق أنشطة الإدارات الأخرى.

الهدف من الدراسة هو البنك الإقليمي لمنطقة تيومين (المشار إليه فيما يلي باسم البنك). الغرض من الدراسة هو وضع توصيات عملية لتحسين نظام إدارة التسويق بالبنك. يظهر النموذج المفاهيمي والمنطقي للدراسة في الشكل 1.

الصورة 1.

تتحدد آفاق تطور البنك من خلال إمكاناته وحالة سوق الخدمات المصرفية ، والتي تتميز بالاتجاهات التالية:

• توقعات مواتية لنمو الاقتصاد الروسي ؛
• إمكانات كبيرة لتطوير النظام المصرفي ، بسبب حقيقة أنه جوهر السوق المالية المحلية ؛
• مستوى عالٍ من التركز (تمثل البنوك الخمسة الكبرى حوالي 48٪ من إجمالي أصول النظام المصرفي بأكمله) ؛
• المنافسة الشديدة في الأسواق الإقليمية للخدمات المصرفية (بما في ذلك منطقة تيومين) ، بسبب استئناف التوسع من جانب البنوك الأجنبية الكبيرة الخاصة والمملوكة للدولة.

الهدف من الدراسة هو بنك عالمي كلاسيكي يقدم مجموعة واسعة من الخدمات للعملاء الأفراد والشركات.

بناءً على تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للبنك ، والذي تم إجراؤه على أساس البيانات الواردة في النماذج المنشورة من البيانات المالية ، خلال الفترة 2008-20010. هناك اتجاه واضح للنمو في التزامات البنك ، وهناك نمو أكثر وضوحًا في الأموال التي تم جذبها.

بفضل سياسة البنك المرنة لتحديد أسعار فائدة تنافسية على الودائع للقانونيين و فرادى، المشاركة النشطة في العطاءات لخدمة "مشاريع الرواتب" ، والعمل التشغيلي لتحديث خط الودائع محددة الأجل للسكان ، وإدخال خدمة جديدة لإدارة حسابات العملاء من خلال أجهزة الصراف الآلي ، وبلغت الزيادة في الموارد لحسابات العملاء في عام 2010 إلى أكثر من 30٪. يتجاوز معدل نمو أصول البنك معدل نمو أصول المؤسسات الائتمانية في منطقة تيومين ، كما أنه يتجاوز بشكل كبير معدل نمو التضخم.

تتمثل المصادر الرئيسية لدخل البنك في الفوائد التي يدفعها العملاء مقابل استخدام أموال البنك ، بالإضافة إلى دخل العمولات ، الذي يتكون من عمولات خدمات التسوية والنقد ، واستخدام البطاقات المصرفية البلاستيكية ، وما إلى ذلك. النمو في حصة دخل العمولات في عام 2010 من 68.2٪ إلى 72٪ يشير إلى زيادة في حجم ونطاق الخدمات المالية المقدمة لعملاء البنوك. تأثرت النتيجة المالية الإيجابية لنشاط البنك بمعدل النمو الفائق للدخل المستلم على المصروفات مع اتباع سياسة إدارة مخاطر متحفظة ومتوازنة ، بما في ذلك الإقراض والعمليات في سوق الأوراق المالية.

لتقييم فعالية أنشطة البنك التسويقية ، تم إجراء تحليل لنظام إدارة التسويق في المجالات التالية:

• إدارة الأداء (توجه السوق للإدارة العليا والموظفين) ؛
• إدارة الوظائف (التخطيط ، التنظيم ، التحفيز ، التحكم) ؛
• إدارة الطلب (سياسة العميل ، سياسة السلع ، سياسة التسعير ، سياسة الترويج والتوزيع).

يتم عرض النتائج في شكل نظام تسجيل لمجموعة من الخبراء (الشكل 2).

أرز. 2. نتائج تقييم الخبراء لنظام إدارة التسويق بالبنك

تم الكشف عن أن أقوى جوانب نظام إدارة التسويق في البنك هي: مراقبة أسعار المنافسين ، نظام التخطيط الاستراتيجي ، تشكيل مجموعة من المنتجات والخدمات المصرفية ، طرق جذب عملاء جدد ، سياسة التوزيع. تتمثل نقاط الضعف في نظام إدارة التسويق بالبنك في: عمل نظام معلومات التسويق. ممارسة الرقابة على أنشطة التسويق ؛ تنظيم إدارة الجودة. وبالتالي ، على الرغم من التنظيم الواضح للأنشطة التسويقية ، فإن تأثير خدمة التسويق على أنشطة الإدارات الأخرى غير كافٍ ، بسبب الهيكل التنظيمي المتفرّع المعقد للبنك ، وشبكة الفروع الكبيرة وعدد كبير من الموظفين.

من أجل تحديد المزايا التنافسية ، أجرى البنك تحليلاً مقارناً لأنظمة إدارة التسويق للمنافسين الاستراتيجيين وحدد درجة امتثالهم للنموذج المثالي للنهج الموجه للتسويق في أنشطته (الشكل 3).

أرز. 3. تقييم المراكز التنافسية للبنوك من حيث فعالية تنظيم نظام إدارة التسويق

عند مقارنة أنظمة إدارة التسويق للمنافسين ، يتم النظر في استراتيجية تطوير البنك ، وخصائص تنظيم الأنشطة التسويقية ، واستراتيجية المنتج ، واستراتيجية التسعير (على سبيل المثال الودائع والودائع) ، وشدة سياسة الاتصال ، واستراتيجية التوزيع.

وفقًا لنتائج التقييم ، يتمتع بنك الادخار في الاتحاد الروسي بأكبر الإمكانات والفرص لتطوير نهج موجه نحو العميل.

بشكل عام ، فإن العامل الحاسم في الحصول على مزايا تنافسية في السوق المصرفية لمنطقة تيومين هو سرعة تنفيذ وتطوير الأساليب الحديثة الفعالة في التعامل المصرفي ، وكذلك الوعي بفاعلية التنظيم المتكامل لنظام إدارة التسويق.

مع الأخذ في الاعتبار نقاط القوة والضعف في البنك ، وكذلك تأثير الفرص والتهديدات السوقية ، تم وضع توصيات حول الاتجاهات الرئيسية لتطور البنك:

• تحسين كفاءة تنظيم الأنشطة التسويقية من خلال إنشاء قسم جديد - "قسم التسويق" ؛
• تحسين نظام التغذية الراجعة من خلال إدخال طرق جديدة لمراقبة المستهلكين ؛
• تحسين كفاءة نظام معلومات التسويق من خلال تطبيق Microsoft Dynamics CRM.

سيسمح تشكيل وحدة هيكلية جديدة - قسم التسويق ، بدلاً من توزيع المسوقين على أقسام المنتجات بالبنك ، بما يلي:

• حل مشكلة عبء العمل غير المتكافئ للمسوقين في أقسام المنتجات بمهام مختلفة ؛
• تحقيق تأثير أكبر من العمل من خلال التركيز على مجال نشاط واحد ؛
• تقليل تكلفة جذب منظمات الجهات الخارجية لإجراء أبحاث تسويقية بسبب العمل المتكامل للمسوقين في المشاريع واسعة النطاق ؛
• زيادة فعالية العمل في جميع مجالات المزيج التسويقي ، وكذلك زيادة فعالية الرقابة على الأنشطة التسويقية من قبل الإدارة.

من أجل تسريع تبني القرارات المناسبة في مجال جودة الخدمات المصرفية ، تم وضع توصيات لتحسين نظام مراقبة المستهلك: إدخال منهجية استبيان SERVOUAL في ممارسة مراقبة عملاء سوق التجزئة ، وإدخال نظام للمسوحات الفردية مجموعات العملاء الرئيسية في سوق الكيانات القانونية ، وإدخال مفهوم التفاعل بين قطاع إدارة الجودة والأقسام الهيكلية (الشكل 4).

أرز. 4 تفاعل قطاع إدارة الجودة مع إدارات البنك

إن نظام المراقبة المحسن لمستهلكي الخدمات المصرفية سيجعل من الممكن استنباط نسبة جودة الخدمة العالمية ، ودراسة رأي العملاء حول البنك ، ويمكن أن يصبح أداة فعالة لزيادة القدرة التنافسية للبنك في مواجهة التطوير المكثف للبنك. المنافسة غير السعرية في سوق المنتجات المصرفية.

من أجل التنفيذ الناجح لإستراتيجية موجهة للعملاء وبناء علاقات طويلة الأمد مع العملاء ، يُنصح البنك بتنفيذ نظام إدارة علاقات العملاء Microsoft Dynamics CRM. سيؤدي نظام معلومات الشركة إلى زيادة المبيعات وتحسين الأنشطة التسويقية وتحسين خدمة العملاء من خلال تخزين المعلومات حول العملاء (الأطراف المقابلة) وتاريخ العلاقات معهم من خلال تحسين إجراءات العمل والتحليل اللاحق للنتائج. سيكون لإدخال CRM تأثير إيجابي على أداء نظام إدارة التسويق في بنك تجاري: توسيع قاعدة العملاء (الأفراد والكيانات القانونية) ؛ نمو الدخل من غير الفوائد نتيجة النمو في دخل الرسوم والعمولات ؛ زيادة في عدد الخدمات لكل عميل ، إلخ.

في العمل ، تم حساب تكلفة الأنشطة المقترحة وتم التنبؤ بمؤشرات الأداء (الشكل 5).

الشكل 5. التنبؤ بمؤشرات أداء البنك تحت تأثير التوصيات

الخصائص العامة للمؤسسة. الاتجاهات الرئيسية لتحسين إدارة الأنشطة التسويقية للمؤسسة. تنجو هذه الشركات من هذا التفرد والتقاط مجموعة متنوعة ضرورية من الأذواق في الاحتياجات غير المحدودة للأشخاص وإرضائها في ظروف موارد المؤسسة المحدودة. الهدف من الدراسة هو النشاط التسويقي لمؤسسة معينة LLC RKS Remkomplektservis.

إذا كان هذا العمل لا يناسبك ، فهناك قائمة بالأعمال المماثلة في أسفل الصفحة. يمكنك أيضًا استخدام زر البحث